管理理論很容易成為被取笑的對(duì)象：浮夸的語(yǔ)言、二流的觀點(diǎn)以及朦朧的研究基礎(chǔ)，使得最通俗的技術(shù)也變得非常可笑。但是，隨著新理論的出現(xiàn)與舊理論的過(guò)時(shí)一樣迅速，對(duì)于它們的需求比以前更加強(qiáng)烈。管理顧問(wèn)從來(lái)沒(méi)有如此繁忙過(guò)。
達(dá)雷爾?里格比說(shuō)：“全世界的管理者都面臨著越來(lái)越沉重的為股東創(chuàng)造利潤(rùn)的壓力?！彼敲绹?guó)貝恩顧問(wèn)公司的技術(shù)研究主管。第六次全球年度管理技術(shù)使用研究的目的在于，幫助管理者在眾多的理論中進(jìn)行選擇，排除“那些僅僅是一時(shí)興起的思潮”。
里格比先生在1999年，對(duì)美國(guó)和歐洲的475家公司進(jìn)行了調(diào)查。有1/3的公司銷(xiāo)售收入超過(guò)20億美元（13億英鎊），而27%的公司銷(xiāo)售收入在6億美元到20億美元之間。他對(duì)25種管理技術(shù)進(jìn)行了解釋?zhuān)瑥闹苯邮焦芾砣缬?jì)劃策略，到更為深?yuàn)W的“敏捷策略”和競(jìng)爭(zhēng)性博弈。報(bào)告不僅檢驗(yàn)了哪一種技術(shù)得以最為普遍的使用，而且考察了公司對(duì)這些技術(shù)的滿意程度。
盡管有超過(guò)100種管理技術(shù)正在被應(yīng)用，但里格比先生只從中選擇了25種他認(rèn)為是“最適合高層管理者、最典型和可測(cè)量的”技術(shù)加以研究。他承認(rèn)，有效性在很大程度上取決于應(yīng)用技術(shù)的方式。里格比說(shuō)：“任何人都可以使用工具”，“我可以穿上與邁克?喬丹一樣的運(yùn)動(dòng)鞋，但是我敢保證結(jié)果絕對(duì)不是一樣的?！?/p>
里格比先生說(shuō)，貝恩公司并不是在銷(xiāo)售這些技術(shù)或其他任何技術(shù)，也沒(méi)有幫助其他公司銷(xiāo)售它們的技術(shù)。“我每年會(huì)接到50或100個(gè)電話，希望我能夠?qū)⑺麄兊墓ぞ呒尤氲秸{(diào)查之中”，他說(shuō)。公司也不是在尋找下一個(gè)“重要思想”，當(dāng)然，如果真的來(lái)了公司可能也不會(huì)介意。
上一次較大的管理熱潮是一個(gè)重組的過(guò)程，美國(guó)的CSC指數(shù)咨詢公司在1990年意外地設(shè)計(jì)出了一個(gè)轟動(dòng)的技術(shù)，它使得公司的收入翻了一番，與20世紀(jì)90年代中期的人口數(shù)量相當(dāng)。根據(jù)里格比所說(shuō)，這項(xiàng)技術(shù)承諾，“對(duì)商業(yè)過(guò)程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以提高生產(chǎn)率。”
最近的一次調(diào)查表明，在25種被挑選出來(lái)的技術(shù)中，去年公司平均使用其中的11種，而以前的研究結(jié)果是超過(guò)13種。
不論對(duì)還是錯(cuò)，公司要依賴管理技術(shù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。但并不是他們所使用的工具數(shù)量在起作用：里格比先生建議公司充分利用工具，重點(diǎn)放在主流的工具上，如戰(zhàn)略性規(guī)劃和基準(zhǔn)法。他說(shuō)，這些工具確實(shí)可以帶來(lái)更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。
基準(zhǔn)法（將組織某一部門(mén)的績(jī)效與其他部門(mén)的相同運(yùn)作進(jìn)行詳細(xì)對(duì)比）在歐洲的調(diào)查中得票最高，而它在兩年前也是一樣。
在北美，有89%的公司使用戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而成為最受歡迎的技術(shù)。
基準(zhǔn)法在北美只能排到第三名的位里，而戰(zhàn)略性規(guī)劃在歐洲也只能排在第三位。
在大西洋兩岸，任務(wù)與遠(yuǎn)景的觀點(diǎn)排在第二的位置，衡量顧客的滿意度位居第四。
一般來(lái)說(shuō)，歐洲的公司比北美的公司使用更少的管理工具（英國(guó)比其他歐洲國(guó)家使用得更加少），這也許是不值得奇怪的。但是，歐洲的行為更具有一致性：在1995年，被調(diào)查的北美公司中有78%使用重組過(guò)程，這項(xiàng)技術(shù)在這一年的普及率達(dá)到最高，而在歐洲，這個(gè)比率只有56%。
在接下來(lái)的四年中，大西洋地區(qū)對(duì)于重組過(guò)程的使用率急劇下降，但在歐洲，下降幅度沒(méi)有那么劇烈；去年，兩個(gè)集團(tuán)的使用率幾乎是相同的。
當(dāng)公司報(bào)告顯示，有70%的重組項(xiàng)目沒(méi)有帶來(lái)所承諾的成本下降和生命周期時(shí)間的縮短時(shí)，這項(xiàng)技術(shù)便開(kāi)始失去人氣。
趨于上升的全球經(jīng)濟(jì)也可以部分地解釋重組過(guò)程失去其普遍性的原因?；貞?yīng)者說(shuō)，銷(xiāo)售的高漲與人員的缺少使他們集中于“經(jīng)過(guò)驗(yàn)證靠得住的”技術(shù)，比如基準(zhǔn)法。
在重組過(guò)程之后，全面質(zhì)量管理在去年也出現(xiàn)了下降幅度最大的情形，延續(xù)了1996年發(fā)現(xiàn)的第一次下降趨勢(shì)?，F(xiàn)在，全面質(zhì)量管理在歐洲的應(yīng)用第一次超過(guò)美國(guó)的使用率。
去年，美國(guó)有41%的被調(diào)查者正在使用全面質(zhì)量管理，而在前一年有55%，美國(guó)的這種領(lǐng)先使得送貨上門(mén)成為可能，而且質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也得到了改善。當(dāng)然，日本公司則不再像20世紀(jì)80年代時(shí)那樣具有很大的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。
如果直到現(xiàn)在，還沒(méi)有領(lǐng)會(huì)到教訓(xùn)，那么在正式的全面質(zhì)量管理方法中所要求的艱苦的文書(shū)工作，不太可能會(huì)幫助它重新贏得人氣。
25種工具中的一些工具仍然可以保持其使用率，而不隨著整體使用率的下降而下降。戰(zhàn)略性規(guī)劃、任務(wù)和遠(yuǎn)景觀點(diǎn)、平衡計(jì)分卡（對(duì)大范圍內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行測(cè)量，不僅僅是財(cái)務(wù)比率）、并購(gòu)重組小組（保證合并后的利益）都表現(xiàn)得很好。
盡管并購(gòu)重組小組的使用聽(tīng)起來(lái)更像是一種常識(shí)而不是具體的管理技術(shù)，但它能夠反映當(dāng)時(shí)的并購(gòu)活動(dòng)的水平，在美國(guó)，這種技術(shù)得到了越來(lái)越普遍的使用。
這種小組在美國(guó)比在其他地區(qū)更為普遍——在北美有38%，而在歐洲只有18%，對(duì)被合并公司進(jìn)行的管理審計(jì)越來(lái)越受到歡迎。
客現(xiàn)地來(lái)看，一個(gè)明顯的事實(shí)是，在過(guò)去的五年中，一些管理工具的使用率一直保持在70%～90%。無(wú)論以何種方式對(duì)它們進(jìn)行非正式的使用，一些技術(shù)都可以長(zhǎng)期保持它們的吸幻力，這表明有危機(jī)感的管理者在處理商業(yè)問(wèn)題時(shí)，仍然需要這些技術(shù)的支持。