在多數(shù)人看來，領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)做法是：如果員工的行為如人所愿，那么領(lǐng)導(dǎo)者不會采取任何措施；反之，領(lǐng)導(dǎo)者會批評員工。領(lǐng)導(dǎo)者需要依賴其他人完成自己的目標，然而這對提升其他人的忠誠度毫無益處——因為其他人只會將領(lǐng)導(dǎo)者與懲罰相提并論。相應(yīng)的，受到領(lǐng)導(dǎo)者懲處的經(jīng)理更有可能懲罰手下的員工。然而，受到領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞的經(jīng)理更有可能鼓舞手下的員工。領(lǐng)導(dǎo)者的行為確實能夠影響企業(yè)的上上下下。
如果懲處是領(lǐng)導(dǎo)者慣用的管理手段，那么被迫服從以逃避懲罰的現(xiàn)象在機構(gòu)中就會司空見慣。散兵坑中的士兵希望保全自己的性命，因此他們會時刻低頭彎腰。像他們一樣，機構(gòu)的上上下下都希望逃避懲罰，因此他們會小心行事。領(lǐng)導(dǎo)者往往希望各級經(jīng)理和主管都各負其責(zé)。具體來說就是，各級經(jīng)理和主管應(yīng)當對員工的表現(xiàn)負責(zé)并找到最有效的方式解決問題。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常懲戒下屬，那么各級經(jīng)理和主管就很難發(fā)自內(nèi)心地各負其責(zé)。長此以往，機構(gòu)內(nèi)上上下下的忠誠度都會大打折扣。
當員工了解了領(lǐng)導(dǎo)者對待失敗和錯誤的態(tài)度以后，他們會更加關(guān)注如何避免引起領(lǐng)導(dǎo)者的不悅，而不是如何滿足機構(gòu)的需要和執(zhí)行既定的策略。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須花費更多的精力解決員工的表現(xiàn)不盡如人意這一問題。此時，員工已不再是員工，而是無助的俘虜。他們不得不踏上漫長的征程，前往遙遠的目的地。然而，那里等待他們的只是更多更重的懲罰。
如果領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格以鼓勵為主，那么這種風(fēng)格會被機構(gòu)上下紛紛效仿。值得注意的一點是：經(jīng)理會坦然接受自己得到的部分懲罰，他們給予手下的鼓勵也會比他們得到的多(Hilton，1975)。這樣，員工就會備受鼓舞和更加忠誠，也更容易與經(jīng)理和同事們互相扶持。在這樣的企業(yè)文化中，員工的表現(xiàn)——不管是個人的還是集體的——都會日益改善。此時，員工們能夠從部門和機構(gòu)的成功中受益，因此他們會心甘情愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者。因為品嘗了成功的滋味，所以他們會將個人的行為與部門和機構(gòu)的成績緊密地聯(lián)系起來。他們的表現(xiàn)往往會超出機構(gòu)的期望，然而為了整個機構(gòu)的利益他們甘愿付出更多的努力。這就是任勞任怨的本質(zhì)，也是鑄造忠誠的基本要素。