良好的細分市場是指那些公司投入一定的營銷資源就有相對較高的成功機會的目標市場。細分市場有兩個重要的細分標準：
- 差異性：不同細分市場中的顧客有不同的需求組合。相應(yīng)地，他們應(yīng)該對市場供應(yīng)品有不同的反應(yīng)。
- 可識別性：公司能通過細分變量識別顧客，從而用自己的產(chǎn)品接近顧客。
良好的市場細分還應(yīng)滿足如下四個額外標準：
- 穩(wěn)定性：顧客會在這個市場停留相當長的一段時間。
- 可測量性：細分市場的規(guī)模和購買力等重要特征可以測量。
- 規(guī)模合適性：不同的公司喜歡不同規(guī)模的細分市場。一般來說，大公司喜歡規(guī)模大的細分市場來消化他們的投入和成本。相比之下，小公司喜歡規(guī)模小的細分市場，以避免大而強的競爭對手。
- 可進入性：公司能夠憑借合適且效益好的戰(zhàn)略，通過促銷與分銷渠道到達目標市場。
營銷人員必須記住，細分市場并不是真實的，沒有絕對的正誤，也不是一成不變的，顧客的臉上并沒有印著某個市場細分成員的標記。市場細分源自于適當?shù)臄?shù)據(jù)收集和分析，以及富有創(chuàng)造性的洞察力。市場細分確實可以幫助公司開發(fā)對目標市場具有吸引力的產(chǎn)品。
良好的市場細分需要顧客數(shù)據(jù)，例如B2C中顧客的購物習慣和媒體習慣數(shù)據(jù)。在中國，隨著數(shù)據(jù)的可獲得性越來越高，市場細分也將成為越來越有用的競爭工具。
在我們的研究和咨詢中，管理者經(jīng)常對細分市場和市場細分的過程提出一些問題，下面這些問題是最常見的。
要多少細分市場才足夠？
通過多個細分市場提高顧客滿意度還是通過少量細分市場降低成本，如何在兩者之間進行權(quán)衡？沃爾瑪正面臨著這個問題。它憑借著低成本、低價格的商業(yè)模式已經(jīng)取得了巨大成功。現(xiàn)在它正試圖在不顯著影響成本的前提下進入滿足當?shù)匦枨蟮募毞质袌?。核心的選擇有：
大量的細分市場。
隨著公司開發(fā)更多的細分市場，每個細分市場中顧客需求的相似性不斷增加。因此，公司能夠通過服務(wù)于專門的目標市場而獲得高的顧客滿意度。但這樣很難實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，并且產(chǎn)品的開發(fā)和營銷成本也很高。同時，大量細分市場的管理是一個困難的過程，需要相當多的資源。
少量的細分市場。
當企業(yè)只開發(fā)少量細分市場時，顧客的需求更擴散。若公司以較少的細分市場為目標，一般來講顧客的滿意度比較低，但成本也低，而且公司的管理也較為簡單。
在市場細分方面經(jīng)驗豐富的企業(yè)一般選擇數(shù)目相對較少的細分市場，通常為5～8個。在細分的過程中，它們可能會發(fā)展出很多更獨立的細分市場，但接著會采用合理化步驟將這些市場進行歸類，降到一個更小的數(shù)字。
在一些產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)對市場進行精細細分，使用模塊化的方法將幾個細分市場作為目標市場。模塊化常用來形容產(chǎn)品設(shè)計，即：將某個模塊用在多個產(chǎn)品中去滿足多個細分市場。例如波音公司和空客公司在飛機制造上使用了模塊化設(shè)計、零部件標準化和先進的信息技術(shù)，波音727、737和757滿足了不同的顧客需要，但一些機身部分是相同的，都來自707機型。
科技的發(fā)展提高了設(shè)計和生產(chǎn)的靈活性。計算機輔助設(shè)計(CAD)加速了產(chǎn)品開發(fā)時間，計算機輔助制造(CAM)減少了組裝時間。CAD和CAM的創(chuàng)新使產(chǎn)品變化的成本更低，在省去傳統(tǒng)的單個制造成本的基礎(chǔ)上滿足顧客的個性化需求。亞馬遜是利用信息技術(shù)來實現(xiàn)用戶體驗個性化并降低差異化成本的一個極好的例子，它使用基于歷史購買記錄的推薦系統(tǒng)為顧客推薦產(chǎn)品，以滿足他們的偏好并且提醒他們的生日和其他能觸發(fā)購買的事件。
單個顧客可以成為一個細分市場嗎？
以B2B市場為目標市場的公司或那些通過大型連鎖零售企業(yè)銷售產(chǎn)品的公司經(jīng)常將它們的努力聚焦于單個顧客，即所謂單一細分市場。公司將單個戰(zhàn)略性(或者關(guān)鍵的)顧客作為它的一個細分市場。
傳統(tǒng)來看，在B2C市場上，個體工藝師，如裁縫，為個人定制產(chǎn)品，價格通常昂貴。如今，公司能將個體化設(shè)計與大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)結(jié)合起來，即大眾定制，可以兩全其美。第一，為顧客精確定制的產(chǎn)品提高了顧客的滿意度和忠誠度。第二，公司通過其生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)減少了成品的庫存。
松下的零售商為制造自行車去測量消費者的身高，就像裁縫制作西服一樣。零售商將測量結(jié)果傳到工廠，量身定制的自行車在幾天內(nèi)就能拿到。同樣，Levi Strauss與Lands’ End通過基于互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)為顧客提供定制的褲子，眼鏡零售商Lens Crafters能在幾個小時內(nèi)按照個人的要求制作時尚的眼鏡。
許多網(wǎng)絡(luò)公司使用選擇板模型來生產(chǎn)個性化的產(chǎn)品。戴爾的顧客設(shè)計自己的筆記本電腦，美泰的顧客可以設(shè)計自己的芭比娃娃。賀曼公司收藏顧客生日的日期和其他一些紀念日，屆時還會發(fā)送一個包括賀曼公司賀卡的電子郵件以對顧客進行及時的提醒。
細分市場會隨時間變化嗎？
我們強調(diào)市場細分對設(shè)計市場策略至關(guān)重要。如果兩家公司都同樣精通于設(shè)計產(chǎn)品，那么市場細分更有效的公司會贏，它的產(chǎn)品會比競爭對手的產(chǎn)品更加精確地滿足顧客的需求。
但顧客的需求組合是不斷變化的，所以公司的市場細分必須在良好的顧客洞察、競爭者洞察和市場洞察的基礎(chǔ)上不斷改變。在早期市場，先進入者常常通過提供基本功能性利益就能獲得成功，但隨著產(chǎn)品生命周期的演化，更多競爭者進入市場，產(chǎn)品的基本功能性利益成為進入成本，公司就要更精細地識別顧客的需求并向顧客提供合適的利益和價值以獲得差異化優(yōu)勢。
手機就是一個很好的例子。在產(chǎn)品生命周期的早期，手機最重要的產(chǎn)品利益是攜帶方便。后來，攜帶方便這一利益在顧客購買決策中變得不那么重要了。一些細分市場的需求側(cè)重于一些附加功能的開發(fā)，例如發(fā)信息和照相等等，其他一些細分市場則專注于設(shè)計和時尚元素。隨著市場的發(fā)展，深層細分常常成為成功之道。通用公司通過細分戰(zhàn)略在上個世紀20–30年代超過了福特，但是近幾年，通用輸給了日本和歐洲的競爭對手，因為這些競爭者對市場進行了更深層次的細分，定位了豪華、年輕、節(jié)能等細分市場。
顧客生命周期如何影響市場細分？
一般來說，把產(chǎn)品賣給現(xiàn)有顧客的成本比賣給新顧客的成本要低。企業(yè)越來越認識到現(xiàn)有顧客的終身價值，并不斷努力提高顧客對公司的長期忠誠度。B2B顧客也許會永遠忠誠，但個體消費者的忠誠度卻有一種可預(yù)期的生命周期。B2C公司有兩個極端的選擇：
隨著顧客年齡的增長，持續(xù)維系消費者。
公司不斷改進產(chǎn)品來滿足消費者不斷演變的需求并得到消費者的忠誠，但最終，消費者還是會停止購買。通用和戴姆勒–克萊斯勒公司分別放棄了奧斯莫比牌汽車和普利茅斯牌汽車?！蹲x者文摘》雜志是一個極端的例子，其美國訂閱者的年齡中位數(shù)已經(jīng)超過了70歲，簡單地說，它的顧客正在消失！
關(guān)注一個固定的年齡群。
公司的目標顧客是某個固定年齡段的顧客群，隨著現(xiàn)有顧客年齡不斷增大，他們不再喜歡公司的產(chǎn)品，但新的消費者也會不斷增加。美國雜志經(jīng)常采用這種方法，如《Teen People》、《Time for Kids》、《Sports Illustrated for Kids》和《Seventeen》。
顧客細分市場和顧客群組有區(qū)別嗎？
我們對細分市場有著明確的定義。在一個細分市場中，顧客有著類似的需求，這些需求與其他細分市場的需求不相同。顧客群組是不同的概念，顧客群組可以通過許多方法形成，例如，產(chǎn)品的不同使用程度，購買創(chuàng)新產(chǎn)品的傾向和顧客的忠誠度都可以形成顧客群組。群組對理解顧客的購買行為是很重要的，但卻不是細分。
例如，許多公司按使用程度來劃分顧客：重度、中度和輕度使用者，這種分組對分配營銷資源通常是很有幫助的。一般來說，公司會花費大量資源在重度使用者身上而非輕度使用者身上，但重度使用者不是市場細分，顧客可能因為很多種原因而成為重度使用者。頻繁的汽車租賃顧客至少有兩類細分市場：在工作日需要汽車的出差商務(wù)人士和那些在周末想離開城市的居民。每一個細分市場都有不同的需求，適合使用不同的促銷方法。麥當勞有一個重度使用者群，但那些顧客來自于不同的細分市場，包括有年幼小孩的家庭和單身藍領(lǐng)男性?？偟膩碚f，公司應(yīng)該在細分之前先將顧客分群。
我們是否可以只在現(xiàn)有顧客基礎(chǔ)上進行市場細分？
大多數(shù)公司是對整個市場進行市場細分，包括現(xiàn)有的和潛在的顧客。但當公司有許多現(xiàn)有顧客時，公司就會利用顧客關(guān)系管理(CRM)的方法將購買交易信息編入數(shù)據(jù)庫中，然后利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)根據(jù)購買模式對顧客進行分組，并為這些顧客提供定制產(chǎn)品。
英國的樂購超市是使用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的一個很好的例子。在1995年，樂購?fù)瞥隽艘粋€忠誠卡的活動，即根據(jù)顧客的累積消費給予1%的季度回扣。樂購現(xiàn)在有1400萬個忠誠卡用戶，900萬顧客每周都使用忠誠卡。樂購對5億多個購物筐的購買數(shù)據(jù)進行分析，并將顧客分成37000個組群，樂購每年郵寄3600萬個個性化的郵件來獎勵和刺激這些群組中的消費者。廣州泰思開發(fā)了信息技術(shù)平臺來對超市收銀臺收集到的信息進行實時分析，此系統(tǒng)還可以根據(jù)顧客的購買量打印優(yōu)惠券。結(jié)合會員卡系統(tǒng)，超市就有了一個強大的能詳細且準確地進行市場細分的工具。