激情能使組織中的員工在面臨巨大的挑戰(zhàn)時(shí)仍能保持積極性，或盡管其他地方有更高的報(bào)酬和地位，仍不離開(kāi)公司，或比建立已久的、資金較雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。當(dāng)員工們團(tuán)結(jié)在企業(yè)使命周圍時(shí)，他們做的往往不僅僅是履行他們的職責(zé)，他們會(huì)大力發(fā)掘自己的個(gè)人創(chuàng)造性和精力的儲(chǔ)備，會(huì)實(shí)現(xiàn)通過(guò)任何其他方式達(dá)不到的高水平績(jī)效。
組織有一系列的方法可以用來(lái)培育員工對(duì)使命熱情的獻(xiàn)身精神，包括：讓員工在定義和更新組織使命時(shí)充任積極角色；仔細(xì)挑選雇用理念與組織的基本目標(biāo)相一致的人選；鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞對(duì)組織使命100%的無(wú)私奉獻(xiàn)；培養(yǎng)充滿刺激、興奮的工作氛圍。運(yùn)用這些方式及下面的5個(gè)步驟，你能發(fā)掘出巨大的位于員工們內(nèi)心的激情源泉。
第1步：確定使命。
如果你認(rèn)為你的組織太忙，不能從事這個(gè)任務(wù)，那么可以考慮雇用幫手來(lái)開(kāi)始這個(gè)過(guò)程。當(dāng)萊昂納多·帕齊科(Leonard Pacheco)，位于華盛頓的軟件服務(wù)咨詢公司Excell數(shù)據(jù)公司(Excel Data Corporation)的董事長(zhǎng)兼CEO，意識(shí)到需要確定公司的使命時(shí)，他雇用了一個(gè)咨詢專家。這位專家花了13周的時(shí)間，發(fā)動(dòng)了公司的所有員工一起工作，去確定核心價(jià)值觀(例如，“不要碰不誠(chéng)實(shí)的錢”和“用絕對(duì)的真誠(chéng)對(duì)待其他人”)。員工們對(duì)結(jié)果的討論導(dǎo)致了對(duì)公司真正使命的共識(shí)：“我們解決問(wèn)題?！弊稍儗＜沂枪就瓿蛇@件任務(wù)所需的催化劑。帕齊科的公司在召開(kāi)有關(guān)使命的會(huì)議之前的5年里效益增長(zhǎng)了1600％，他說(shuō)：“我們從未找到我們共同的基礎(chǔ)。當(dāng)你的任務(wù)在爆炸式地增長(zhǎng)時(shí)，你根本沒(méi)有時(shí)間?！?/p>
第2步：實(shí)踐你的使命宣言。
如今絕大多數(shù)公司都有使命宣言。宣言的制定耗費(fèi)了員工相當(dāng)可觀的時(shí)間和公司的金錢。不幸的是，許多公司的現(xiàn)實(shí)，以及公司內(nèi)部人們的做法經(jīng)常和這些文件中經(jīng)過(guò)潤(rùn)色的文字大相徑庭。使命宣言必須是現(xiàn)實(shí)的、可以實(shí)現(xiàn)的，還必須與公司的目標(biāo)和價(jià)值觀相一致。德魯克基金會(huì)指出，使命宣言必須簡(jiǎn)短而且有針對(duì)性(以彼得·德魯克的話來(lái)說(shuō)，一個(gè)公司的使命應(yīng)當(dāng)可以在一件T恤上印下來(lái))，明確并易于理解；能解釋為什么我們要做正在做的以及為什么這個(gè)公司要存在。“基礎(chǔ)”警告不應(yīng)用使命來(lái)規(guī)定做事的方式，相反，它應(yīng)當(dāng)寬泛到能提供方向和確定機(jī)會(huì)，又具體到能專注于努力和權(quán)限。最重要的是，使命宣言必須激發(fā)奉獻(xiàn)，并定義是什么最終使接受這些使命的人不被忘記。
第3步：讓員工制定、評(píng)議、更新使命。
由上層領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人制定的使命宣言經(jīng)常不起作用，因?yàn)閱T工們沒(méi)有參與決定組織的方向，所以未以個(gè)人名義向結(jié)果進(jìn)行投資。以下是使員工參與到制定、評(píng)議、更新組織的使命宣言的程序，供參考。
- 在各個(gè)部門中選出代表，共同負(fù)責(zé)草擬使命宣言。
- 向所有員工收集有關(guān)草擬宣言的意見(jiàn)、看法和建議。
- 向所有員工公布使命宣言的草案，征求他們的反饋。
- 根據(jù)員工們的反饋修改宣言。
- 向最高管理團(tuán)隊(duì)或董事會(huì)呈上最終的使命宣言，請(qǐng)求批準(zhǔn)。
- 讓員工考慮如何才能最好地實(shí)現(xiàn)他們的使命。
第4步：雇用激情。
當(dāng)可能時(shí)，向公司注入激情的最簡(jiǎn)單的方法是雇用那些已經(jīng)擁有激情的人。招聘程序提供了最好的機(jī)會(huì)，可以判斷候選人是否對(duì)你的使命擁有激情。如果像石野公司那樣，勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況使得先把員工招聘進(jìn)入你的公司，再培養(yǎng)他們投入的激情更為現(xiàn)實(shí)，就尋找那些個(gè)人沒(méi)有指揮的樂(lè)隊(duì)興趣與技能符合你公司發(fā)展方向需要的人選。
第5步：鼓勵(lì)而不是壓制激情。
公司的使命和價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)給予員工機(jī)會(huì)和途徑，讓其把對(duì)工作的熱情轉(zhuǎn)化成對(duì)顧客和同事有益的行為。在位于弗吉尼亞州阿靈頓市的AES公司——世界最主要的獨(dú)立能源生產(chǎn)商之一，共同的價(jià)值觀而不是正式的規(guī)則和中心控制指導(dǎo)人們?cè)u(píng)估工作業(yè)績(jī)，設(shè)定目標(biāo)和制定戰(zhàn)略。AES選擇公平、誠(chéng)信、社會(huì)責(zé)任感和樂(lè)趣等作為公司的價(jià)值觀。這些價(jià)值觀是用來(lái)給員工下放權(quán)力的。商業(yè)作家鮑勃·沃特曼(Bob Waterman)認(rèn)為，AES的寬泛的價(jià)值觀有以下的特點(diǎn)：
- 能抓住人們的心靈，對(duì)公司中每個(gè)人部有吸引力。
- 根據(jù)能在多大程度上有效地激勵(lì)員工來(lái)作評(píng)價(jià)。
- 隨著公司擴(kuò)張、變化、成熟持續(xù)不斷地演變。
- 使得每個(gè)層次的員工能夠想出創(chuàng)造性的方式去回應(yīng)挑戰(zhàn)，無(wú)需具體的指示和書(shū)面的方針政策。
- 和絕大多數(shù)員工在家里和個(gè)人生活中所渴望的價(jià)值觀相一致，并有助于在個(gè)體自由的需求和成為一個(gè)更大目標(biāo)的一部分的需求之間找到平衡。