如果我們說領導力是一種有個性化特征的功能機制(如人格)，那么下一個問題就是它到底具有哪些特征。答案變得越來越含糊不清了。關于領導力方面已發(fā)表的文獻無數(shù)，實際上都快泛濫成災了，但這些文獻都逃不出兩個套路：一個是我所稱作的“詩人派”；還有一個是我所稱作的“學術派”。所謂“詩人派”就是盡其所能地夸張化。在它的隊伍里經(jīng)?？梢姷氖悄欠N通俗的流行小說： “成吉思汗的領導經(jīng)驗”、“基督的領導經(jīng)驗”、“亞伯拉罕·林肯的領導經(jīng)驗”。其中，還包括一些曾任過首席執(zhí)行官(CEO)的人寫的那些自我吹捧式的觀感和事后諸葛亮類的回憶。這些作品的娛樂價值不菲，但沒什么令人信服的實證性結論。
和“詩人派”的風格完全相反，“學術派”的作品里包括了許多踏踏實實的實證數(shù)據(jù)，比如“領導往往比下屬的個頭稍高一點”。通常說來，來自學術派的那些知識多是去情境化的一些事實，委實不能增加我們對領導力的理解。另外，學術派對領導力的研究經(jīng)常受潮流的影響，變得和流行音樂差不多了。如果讓一個沒有學術背景的人來試圖理解領導力，在學術派這里面臨兩個難題： (1)許多知識相對過于細瑣； (2)只有少數(shù)知識具有重復性，如在定義領導力特征方面，不同的實證研究很少可以達成一致。
如果把“領導力”定義為創(chuàng)建并維護一個成功的團隊的能力，我們還可以可靠地了解它的哪些方面？仔細閱讀文獻，至少有六件事情很清楚。
1.像是個領導的領導才是領導(A leader is a Ieader is a leader)。
關于領導力方面所發(fā)表的文獻歸總起來多達8000本書籍和文章。論述領導力的人們經(jīng)常強調他們個人觀點的獨特性。實際上，各種文獻之間存在明顯的雷同之處，不論是“詩人派”還是“學術派”他們在概括好領導的品質上面觀點是一致的：一個高效的領導往往百折不撓，總能很好地處理應激事件；他們可以激發(fā)出一個宏偉藍圖，并謀劃出策略來實現(xiàn)藍圖；無論戰(zhàn)術還是戰(zhàn)略上的難題，他們都不在話下；他們樹立目標，并努力工作去實現(xiàn)目標；他們總能帶給人自信；他們創(chuàng)建關系、創(chuàng)建團隊；他們信守承諾、公平待人；他們提前計劃、組織工作。這些品質雖然不一定就能保證獲得事業(yè)上的成功，但完全可以提高一個人有能力創(chuàng)建一個高效團隊的幾率。
更有趣的是，高效領導者的這些特點無論來自什么行業(yè)、什么文化，都有著驚人的相似性。組織機構(和國家)喜歡認為自己如何獨特，并且他們也的確出錢給顧問讓他們告訴自己有多獨特。然而，在現(xiàn)實中，領導力的基本構成在不同組織之間是共同的。迄今為止，關于人格決定領導力這方面所發(fā)表過的最好的一項研究當中，Judge、Bono、Ilies和Gerhardt(2002)通過元分析重新考察了78個研究中的人格與領導力之間的關系。他們根據(jù)FFM重新定義并整理了每項研究中的人格維度，然后根據(jù)排名和效率區(qū)分了這78個研究中的領導力指標。他們報告說，人格的所有五個維度都可以預測整體領導力(排名和效率合在一起)，準確的相關性是.24，對于各個維度單獨來說相關性更高，只除了愉悅性之外(.08)。對于所有五個人格維度來預測排名的多重相關系數(shù)R是.53，預測“領導力效率”的為.39(Hogan & Hogan，2002；Lord，DeVader & Alliger，1986，也有相似的結論)。無論是在中國的制造業(yè)，還是法國的農業(yè)合作社，或者美國的網(wǎng)絡公司，一個好領導的構成都是極為相似的。
2.CEO的失敗。
我們了解的第二件事情是，全體美國人當中可能有2/3目前在領導崗位上的人將來會面臨失敗；他們可能會遭到解雇、降級或者明升暗降。他們失敗的最常見的原因是由于他們沒有能力創(chuàng)建或者維護一個團隊。沒能力創(chuàng)建一個團隊，這是人際傾向性功能不良的一個典型表現(xiàn)，但在工作招聘以及測評中心的練習中很難被察覺到。人際傾向性當然直接反映出人格特點。
想一下曾經(jīng)叱咤風云的人物裴熙亮(Philip? J．Purcell)，他在2005年6月作為摩根斯坦利(Morgan Stanley)——一家著名的投資銀行集團——的CEO遭到解聘。裴熙亮一開始曾受雇于麥肯錫(Mckinsey)，位于美國東海岸的一家著名的咨詢公司。之后，在Dean Witter(芝加哥的一家股票經(jīng)紀公司)，他的確做了許多工作，成績斐然，于20世紀70年代末成為了那里的CEO。1997年，在他組織下，Dean Witter與摩根(在紐約)兩集團合并，在當時看來由于兩公司的企業(yè)文化不諧調，這種合并往往會意味著更大的問題。盡管裴熙亮最初同意與前摩根CEO平分權力，但實際上他很快就把那個人踢出了組織。2005年，《紐約時報》把裴熙亮先生描述為一個殘酷、獨裁、孤僻、不容任何異議甚至意見的人。他把個性強硬的員工都趕走，最后留在身邊的是一群“好好先生和女士”。他命令公司里的所有人都必須對他忠心不二。他喜歡玩弄權力游戲，天天只待在自己的辦公室里策劃“戰(zhàn)略”；住在芝加哥，很少與紐約那里的摩根管理層接觸，也從不研究他們的文件?！八麑ν顿Y銀行(摩根內部)所知甚少。所有高管都知道，與裴熙亮先生爭論毫無可能性——這只會讓他瘋狂，他甚至連假裝在聽都做不到?！蹦Ω鶅炔康膸讉€頂級高管，在對他的厭惡下開始陸陸續(xù)續(xù)離開，而裴熙亮則把他們的離去看做是難得的機會，因為這樣就可以把他們的工作崗位留給那些效忠于他的人。前摩根高管們最終被他的所作所為所激怒，他們聯(lián)合了足夠多的股東來加以干預，最后，他們留了下來而解雇了裴熙亮。6月13日裴熙亮離開了摩根，而那時摩根集團僅在股票一項上就損失慘重，更不用說還失去了那么多行業(yè)內部杰出的投資銀行家。
你可能會問，為什么那么多CEO會失敗呢？顯然原因有很多——環(huán)境、運氣、戰(zhàn)爭、自然災害以及其他非個人控制之中的因素。然而，他們的失敗有一個原因是我們可以掌控的，就是他們當初是如何被選拔和雇用的(Sessa，Kaiser，Taylor，＆ Campbell，1998)。招聘中很少會使用正規(guī)的選拔方式，幾乎從來不會去咨詢他們之前的下屬，而那些人恰恰更有資格來評價一個人是否擁有領導天賦。新的CEO經(jīng)常都是從外面的組織中招聘過來，這樣一來，能夠正確地評價他們就變得更加困難，因為得不到可追蹤的記錄或者機構內部的備忘錄。最普通的選拔方式就是面試；對于那些自戀的家伙或者精神病患者會在面試中脫穎而出。因此，我認為許多CEO之所以得到雇用就是因為他們的某些性格特點，而那些與領導力毫無關系。
3.員工的不滿。
我們知道的第三件事是，差的管理是引起員工不滿的首要原因——員工不滿意的最好的預測指標就是差的領導。并且重要的是，對員工不滿的測量實際上與差的工作表現(xiàn)有關，如偷盜、缺勤、離職等(Harter，Schmidt，＆ Hayes，2002)。我利用美國東海岸一家大型雜貨店中的1030名員工樣本，做了一套分析來考察員工離職的原因。在該樣本中，每60天內的離職基本概率為23%；其中3%是非授權的，20%為授權的。這個樣本里面有四類工作人員——收銀員、搬運工、店員和經(jīng)理——離職率因職務而不同。經(jīng)理的離職率為4%(遠遠低于基本率)，而搬運工的離職率則高達32%(遠遠高于基本率)。最有趣的結果來自于收銀員。他們的離職率根據(jù)店家不同而有所區(qū)別，變化幅度甚至超過35%；這說明上級的領導質量引起了不同的離職率。
我根據(jù)人格分數(shù)，區(qū)分出4位具有高效領導特征的上級，而為這幾個上級工作的收銀員，其離職率僅為6%。相比之下，整個收銀員樣本的離職率為21%。此外，還有一家店收銀員的離職率高達36%，直到新經(jīng)理上任離職率才降至4%。這都極好地證明了，差經(jīng)理造成高離職率——人們并不想離開組織，他們只想離開一個差老板。
4.領導固有的模式。
人格的討論應該區(qū)分“認同”(一個人對自己的看法)和“名聲”(其他人如何看待一個人)。關于領導力我們了解的第四件事情關乎領導的名聲：可以確定那些缺乏某些品質的人和領導，管理其他人的時候也很難令人信服。依照其重要性的排序，首要的四種品質是：正直、決策力、勝任力和遠見(Kouzes & Posner，2002；Lord，F(xiàn)oti，& DeVader，1984)。
接下來的一個品質是勝任力。好的領導看上去非常能干；生意場上的各個方面他們都很精通——他們是團隊實現(xiàn)目標的資源之一。即使在遠古的狩獵一采集社會里——原始民主社會——首領也通常擁有優(yōu)秀的狩獵技巧以及博大的道德視角(Boehm，1999)。要想獲得團隊的認可與尊重，必須擁有專業(yè)能力(F rench ＆ Raven，1959)；現(xiàn)實中許多高?；虼髮W里的教職工士氣不足，可以就部分歸結于學校領導不善于學術。
最后，好的領導應該富有遠見——他們應該可以解釋為什么團隊現(xiàn)在的工作如此重要，這些工作能為將來的成功以及團隊成員的福利帶來什么。拿破侖說過，“領導就是買賣希望的”，而遠見就是他們的貨幣。喬治·布什，美國第41屆總統(tǒng)，在1992年的競選中被比爾·克林頓打敗，部分原因就是因為布什雖然聰明，但是比較缺乏遠見，他提不出令人信服的原因來說明為什么他應該再次獲選總統(tǒng)，他甚至向他的下屬抱怨，說他不能理解“這種需要遠見的事情”。
5.“好上加好”的主題。
大部分商業(yè)叢書都毫無經(jīng)驗可談，但是，Collins的《好上加好》(Good to Great)(2001)卻是一個例外。Collins帶領其手下利用數(shù)據(jù)在“財富1000”榜上有名的公司中區(qū)分出11家連續(xù)15年績效位于同行業(yè)部門平均水平以下，而后卻又能連續(xù)15年保持在明顯高于平均水平之上的公司。然后，接下來的一個問題就是什么因素造成這種不同的。一個勉強成立的結論是，主管組織的新CEO，因為他們的上任然后公司就戲劇般地提高了績效。
除了上面談過的四個特征(正直、決策力、勝任力和遠見)之外，這11位CEO還在另外兩個特點上具有相似性：第一，他們都很樸實謙虛，這和自我吹捧或者非凡魅力完全不同；第二，至少從現(xiàn)象上來看，他們幾乎都很超脫，并且能夠持之以恒。這些發(fā)現(xiàn)動搖了商業(yè)領域以往的那些文獻(鼓勵以魅力型CEO來作為模范)，但是我想，如果對照關于領導力人種學研究的那些數(shù)據(jù)時(Boehm，1999)，上面的這兩個特點似乎更有道理。在狩獵–采集社會里，頭領們毫無例外都很謙虛、不顧自我、勝任力突出，并對集體的整個利益負有責任。因為如果他不那樣的話，其他成員很快就會把他推翻——有時甚至非常暴力。
6.領導力可變的要求。
英國的“公正人壽”(Equitable Life)是世界上年代最久遠的人壽保險公司，但卻差一點在2000年倒閉。先是巨大數(shù)目的資金流失，接下來是一場司法訴訟案。最后，英國政府請來蘇格蘭法官Penrose勛爵來裁決其中的原因，到底是什么讓昔日這個保險領域的明星，突然遭到了如此慘敗。在歷經(jīng)30多月的調查之后，Penrose在2004年3月8日那天發(fā)表了他的報告。當時大部分人認為這是由于政府錯誤的干預造成的，然而，Penrose做出的結論是，政府干預只是最后的一根稻草，整個問題來自于多年的管理不當，而最為重要的原因是“保險精算操作其價值令人懷疑”。公司董事會一沒有信息、二沒有技術來處理整個公司的金融問題。在Penrose看來，這屆董事“一開始便毫無建樹”。董事會一屆接一屆輪流地依賴保險精算師來獲得所有信息，這個人就是Roy Ransom，他也是人壽公司的CEO。Penrose把Ransom描述為一個“操縱權利、設置障礙、盛氣凌人”的人。后來，Ransom離開了公司，因此也不再受到起訴。領導畢竟是領導，即使他們很差。
盡管像前面那樣的故事多得數(shù)不勝數(shù)，但Kelleman(2004)提到，一本商業(yè)管理書籍如果想要暢銷，還是要想辦法去贊美那些法人精英們——這些CEO以及其他頂級經(jīng)理們需要你把他們描述得與眾不同，說他們擁有哪些個人特點，因此，他們與那些只能為他們服務的人之間就存在了本質上的區(qū)別。就連學術心理學也喜歡把這些商界里的資深管理者描述為英雄種族。然而我卻相信，這些資深CEO與級別低的管理者其不同之處在于： (a)經(jīng)歷和政治技巧； (b)向誰匯報。此外，可以測量的就很少了。2004年3月，很少接受電視采訪的William Rehnquist，這位美國高級法院的大法官如是說，要成為大法官，關鍵的一點是“當公車停下的時候，你正好在那里。”當一名CEO可能也是同樣的道理。
在專業(yè)文獻里也不乏同樣的說法。比如，認為級別高的管理者與級別較低的管理者相比，頭腦更聰明，舉止更特別，思維更縝密，考慮更長遠(Antonakis & Atwater，2002；Hunt，1991；Zaccaro，2001)。所有這些作者都在告訴我們，那些頂級人物和領導其技能和勝任力在本質上與一般人有所不同——CEO是整個組織的領導，而下級領導只是組織里面的一位領導。然而，我卻不知道有什么數(shù)據(jù)可以支持上面的說法。很顯然，資歷長的管理者比年輕管理者更為年長，也有更多經(jīng)驗——這顯而易見。至于其他方面有待考察。
在一項連續(xù)且涉及多國公司的大型管理研究中，我們調查了四個級別的資深管理者，他們都被評價為最有潛力管理整個公司的人(N=170)。四個主要數(shù)據(jù)來源分別為： (a)基于人格的工作分析工具； (b)在“Watson–Gleser批判思維”測量上的得分； (c)在HPI(對正常人格的一個測驗)上的得分； (d)在“Hogan發(fā)展調查”(HDS)上的得分，HDS測量工作過失的傾向性。在數(shù)據(jù)分析上，我們對這些心理特征得分的平均值進行了計算和比較。
來自于“基于人格的工作分析”的數(shù)據(jù)表明，在工作所必需的能力和勝任力上，這四個級別的管理者程度相當。來自“Watson–Gleser”測量的數(shù)據(jù)也清楚地表明，這四個級別的管理者在心理智力上沒有區(qū)別。HPI是專門針對工作年齡的成年人設計而成，用來預測職業(yè)績效的測量工具。目前，該工具已被用于500多項研究中，超過百萬的人群接受過測驗，在測量職業(yè)績效上的個體差異非常明顯，而這四個級別的管理者在HPI的得分上也沒有差異。最后，還有一項HDS上的得分，HDS是預測管理失誤的工具，分數(shù)越低意味著工作表現(xiàn)越好。這四個級別的管理者在HDS的得分上仍舊沒有差異。
要評價“級別高的管理者比級別低的管理者更富天才”這一論點，這是目前可以提供的最大的一項數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)坦白地支持了這樣一個結論：在該大型公司里，不同級別的管理者實際上在所需的工作能力、認知能力、正常人格以及失調性人格特征上均不存在差異。數(shù)據(jù)也表明，好的管理者與差的管理者之間存在一致且可測量的差異，但這卻不依賴于管理的層次；無論在哪個級別上，好的管理者都是一樣的。 那些從事商業(yè)咨詢的心理學家，可能考慮到經(jīng)濟上的壓力，往往告訴客戶的都是他們所感興趣的，如他們的老總如何能力過人，但告訴客戶真相也同樣重要。我相信，這個群體在道德上賦有義務告訴大家這些確鑿有力的真相。