近來有人指控亞馬遜公司（Amazon）冷酷無情、工作環(huán)境不甚理想。亞馬遜的創(chuàng)辦人及CEO杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）只要愿意的話，其實他有一個簡潔有力、且在文化上合宜的手段，來對付這些指控：加碼投資公司的數(shù)據(jù)驅(qū)動（data-driven）做法。采用較有同理心的分析法來采取行動，以預(yù)防員工說出有關(guān)公司負(fù)面的事情。
亞馬遜應(yīng)該明確地衡量公司在關(guān)懷、同情心及和善方面的表現(xiàn)，這些都是貝佐斯2010年在普林斯頓大學(xué)畢業(yè)典禮上演說時，很恰當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)的特質(zhì)。企業(yè)應(yīng)該監(jiān)測工作環(huán)境對員工造成的「情緒影響」（affect），監(jiān)測時仔細(xì)周到與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某潭龋拖袼鼈冊诒O(jiān)測商業(yè)「成效」（effect）時一樣。其實，貝佐斯不應(yīng)該將「工作到哭」（Crying@Desk，簡稱C@D）的指數(shù)，納入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）儀表板當(dāng)中。但他理應(yīng)要建立更高的信心（呈現(xiàn)在統(tǒng)計數(shù)據(jù)上），顯示他的高績效企業(yè)文化能在數(shù)據(jù)上反映出、并重視「仁慈寬容」（mercy）。
換句話說，若亞馬遜重視衡量指標(biāo)的文化真的在乎關(guān)懷他人，那么就應(yīng)該要衡量公司「關(guān)懷」的情況。數(shù)據(jù)可以排除掉忽視及模棱兩可的情況。貝佐斯最聰明的腦袋（還有情感），需要根據(jù)數(shù)據(jù)分析來定義：他的心與腦希望公司展現(xiàn)什么樣的同理心及同情心。這聽起來可能很冷血，但在你公司創(chuàng)辦人已宣告數(shù)據(jù)為自家企業(yè)命脈的情況下，這么說真的并不冷血。
我這么說并不是胡說，也不是開玩笑。相反的，由數(shù)據(jù)所驅(qū)動的同情心，完全符合貝佐斯自創(chuàng)辦亞馬遜以來所不斷追求的衡量指標(biāo)文化。
《紐約時報》一篇文章指出：「亞馬遜用一系列自我強(qiáng)化的管理、數(shù)據(jù)及心理工具組合，來刺激內(nèi)部幾萬名白領(lǐng)員工不斷做更多。一位前Kindle營銷人員艾米?邁克爾斯（Amy Michaels）表示：『亞馬遜對員工執(zhí)行持續(xù)改善績效運算法?！弧?/p>
同理心及同情心之類的核心價值，為什么不應(yīng)該或不能夠受到積極地監(jiān)控、衡量與分析？若將「和善」從績效儀表板中明確剔除，可能會對何謂正確行為傳達(dá)出錯的信息。「持續(xù)改善績效運算法」若是盡量減少或完全忽略貝佐斯公開贊揚的行為，那么便可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)問題，無法正常運作。
貝佐斯樂于得到任何對亞馬遜十分重要的數(shù)據(jù)資料。若他真的懷疑或害怕他過度在乎各種衡量指標(biāo)，而破壞了他在普林斯頓大學(xué)所提倡的人類價值觀，那么，同理心及同情心衡量指標(biāo)一定會馬上被納入亞馬遜下一組的人員分析當(dāng)中。而「衡量指標(biāo)2.0文化」成為了重要的關(guān)鍵。
在此得出的最重要洞見，確認(rèn)了一件事：通往組織慘狀困境的路，是透過良善的立意而鋪成的（不只是由數(shù)據(jù)驅(qū)動而已）。這最終會毀了組織本身。由數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策者所定義或引導(dǎo)的創(chuàng)新者，會導(dǎo)致分裂的企業(yè)文化：對想要打造數(shù)據(jù)的人而言，這文化能促使他們展現(xiàn)最好的一面；但對于那些想要跟隨數(shù)行事的人而言，這文化卻帶給他最差的影響，比如「我只想聽從數(shù)據(jù)／命令／衡量指標(biāo)／KPI來做事情」等等。
為什么？因為通常數(shù)據(jù)激發(fā)的不只是有效的回應(yīng)，也有情緒方面的回應(yīng)。這點可由《時代》雜志一則故事中的關(guān)鍵文化引述文字來說明。負(fù)責(zé)亞馬遜網(wǎng)站服務(wù)事業(yè)財務(wù)部的西恩．博伊爾（Sean Boyle）表示：「在決策時，數(shù)據(jù)讓我們更清楚相關(guān)情況。數(shù)據(jù)實在是太神奇了，能夠釋放人，讓人自由。」
但這引發(fā)了一個很明顯的問題：是誰得到釋放？
如果企業(yè)文化真正有做到由數(shù)據(jù)來驅(qū)動，數(shù)據(jù)就可以指揮你和你同事接下來應(yīng)該做什么。對許多人而言，這不是釋放，而是奴役。到最后，數(shù)據(jù)消除了各種選擇，而非創(chuàng)造選擇。數(shù)據(jù)本應(yīng)帶給員工的好處是「清楚」，卻也消除了員工在逃避及拖延工作時的借口與辯解說辭。
《時代》雜志說得好：「許多員工表示，『我們無法完全確定』或『我會再回復(fù)你』等解釋都不被接受。有時候有些主管會認(rèn)為這類說法很愚蠢，或叫直接叫員工『別再找借口了！』」
當(dāng)創(chuàng)辦人兼CEO將數(shù)據(jù)、分析、及衡量指標(biāo)當(dāng)成企業(yè)文化的象征時，這些便成為了企業(yè)DNA的一部分。你不必透過便條，也不必用個人魅力來引發(fā)人善良的動機(jī)及更好的自己，以便達(dá)那樣的企業(yè)文化，沒錯，你只須要求及堅持獲得更好的數(shù)據(jù)及衡量指標(biāo)，就可以做到了。
然而在亞馬遜的文化核心，數(shù)據(jù)及有意義的分析，都是創(chuàng)新及靈感的燃料及催化劑。那些異常的數(shù)值并不是人為疏失或過錯，而是進(jìn)入新市場的管道、嶄新的技術(shù)，或者會令貝佐斯驚訝、能改造現(xiàn)狀的洞見。沒錯，你必須重視并達(dá)成你的「核心衡量指標(biāo)」，但數(shù)據(jù)真正釋放的是有雄心壯志的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家。若你不接受數(shù)據(jù)是你邁向真理的道路和伙伴，就是背叛了亞馬遜的原則，以及你對公司的奉獻(xiàn)。
這不是要挑戰(zhàn)那些表現(xiàn)平庸的人，要他們表現(xiàn)得更好；而是宣示，好的人才、很大的努力、好的愿景，加上好的數(shù)據(jù)，對亞馬遜而言還不夠。若你不贊同這一點，貝佐斯也不會贊同你。
但若是好的數(shù)據(jù)及好的分析，讓亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人太容易用無情取代同理心，那么這些東西恐怕就沒那么好了。這正是貝佐斯這類領(lǐng)導(dǎo)人真正在乎的挑戰(zhàn)。