作出關(guān)于未來的決斷，這需要CEO運用以往的經(jīng)驗，對未來作出預(yù)測。為了做到這個，CEO需要設(shè)計出一套“故事情節(jié)”：組織該怎么做、團隊該怎么做、他們自己將扮演什么角色。這就像在腦海中“放映電影”一樣。CEO預(yù)想出自己會采取什么行動，設(shè)想競爭對手會作何反應(yīng)，關(guān)鍵人物將如何對話，他們把自己編寫到劇本當中。
例如，寶潔的雷富禮在心里構(gòu)思出了嬰兒護理業(yè)務(wù)的故事情節(jié)，它應(yīng)該是以顧客為導(dǎo)向，而不是以機器和成本控制為導(dǎo)向。這個大致的情節(jié)構(gòu)想為黛博·亨瑞塔搭建了一個平臺，讓這位以顧客為導(dǎo)向的營銷專家成為他故事中的關(guān)鍵人物。
然而，就像導(dǎo)演剪輯DVD影片一樣，故事往往會有好幾個結(jié)局。在CEO構(gòu)思情節(jié)的時候，他能看見那些曲折和變故——有可能導(dǎo)致不同的結(jié)果，有些正中下懷，有些卻不然。
身為CEO，你需要構(gòu)思出公司的“故事情節(jié)”。對這些情節(jié)要有清醒的認知，這是自知之明的一個相當關(guān)鍵的因素。這個故事情節(jié)其實就是CEO對未來的愿景，是希望和夢想的投射——公司、團隊和個人的成就將會是什么樣子，CEO該如何實現(xiàn)它們。成功的CEO會在腦海中想象出生動的影像。這些迷你劇集僅限于他們的想象中。它們讓CEO“看到”擊敗對手的那一刻，和客戶簽訂大單的那一刻，報紙在頭條刊登出成功并購消息的那一刻。
對有些人來說，故事情節(jié)是個指向目的地的模糊概念，它能指出方向，但并非定論。有些人能夠感覺到它的存在，只是還沒到具體影像的那一步。他們可能無法用語言描述出來，但對自己想要什么是有感覺的——至少，在方向走錯的時候他們會下意識地覺察到。
此類故事情節(jié)會推動CEO采取行動(無論是有意識地或是下意識地)，有時也會蒙蔽他們的判斷力。這是因為，他們往往會作出有利于實現(xiàn)這些情節(jié)的決斷。這會導(dǎo)致他們有偏見地吸收信息，或是有選擇地忽略掉某些可能與想法產(chǎn)生抵觸的信息。對那些并沒清晰地意識到心里想法的人來說，就有可能感覺不到周遭發(fā)生的變化，從而無法作出反應(yīng)。
從積極的角度來看，故事情節(jié)可以幫助CEO作出艱難的決斷——它們能幫助CEO預(yù)期參與者和眾多因素之間的交互作用和后果。能在腦海中構(gòu)思出故事情節(jié)的CEO也有能力在決斷過程中塑造出真實的戲碼。
另一個例子就是通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特，他圍繞“綠色創(chuàng)想”的主題構(gòu)思出了通用電氣的故事情節(jié)，將通用電氣的創(chuàng)新能力用于解決環(huán)境生態(tài)問題。通用電氣是商業(yè)運用風(fēng)能的先鋒，在公司的飛機引擎、渦輪、機械設(shè)備、照明的生產(chǎn)過程中實現(xiàn)減排。通用電氣的目標是雙重的：不但要在生產(chǎn)過程中降低污染，更要設(shè)計出新型的環(huán)保產(chǎn)品。綠色創(chuàng)想是伊梅爾特在2006年構(gòu)思出的“故事情節(jié)”，用于指導(dǎo)公司在新產(chǎn)品、服務(wù)、分銷渠道和全球客戶劃分方面的戰(zhàn)略決斷。這個漸次展開的“劇情”已經(jīng)為通用電氣指出了數(shù)十億美元的投資方向和新產(chǎn)品的研發(fā)方向。