領導不是在未來某個適當?shù)臅r點去計劃做的事情：“噢，是的，我會在周五15點的時候做一點領導?！蔽覀兂３谧顩]準備的時候被叫去做領導，有時也是在最不情愿的時候給予領導。有些事情會發(fā)生：出現(xiàn)問題或出現(xiàn)機會，給領導人提供了一個平臺。其他人會服從，并且評價作為一個領導人你的表現(xiàn)怎么樣。你可能會后退，以避免事端，希望沒有人注意到(但這很不可能)；或者你可能會挺身而出，發(fā)揮出最佳水平。這就是當下的領導：具有自信以及相信自己的選擇足夠好的自知。
選擇
作為領導人，你作出如何與他人即時互動的選擇。這些選擇與你和員工之間的“空間”相關(guān)聯(lián)。它們形成了你領導員工的方式以及對員工的影響。選擇的領域像是不同維度的音樂。譜寫某一曲子的作曲家對音調(diào)、主題、音量、拍子作出選擇，通過在不同的維度間穿梭，改變著音樂的類型及其可能的意境或者聆聽者產(chǎn)生的共鳴。
當我們經(jīng)歷領導人的工作時也是這樣的。有時領導人為讓身邊的員工產(chǎn)生共鳴而譜曲。有時他們發(fā)出刺耳的聲音。有時他們運籌帷幄地運用領導人的維度和回響音符。其他時候我們不確定他們想演奏什么旋律，或者領導人會在我們希望他演奏某一旋律時卡在某一音符。
這些選擇地帶在我們的研究中最初是以壓力或困境的形式出現(xiàn)的。領導人在或推或拉下感到了壓力?！拔以趺纯赡芡瑫r做這做那呢？”他們問道。然而，一段時期過后，我們發(fā)現(xiàn)機會地帶是存在的。通過在機會地帶里游移，為當時的需要而作出改變，領導人就能夠具備他們想要具備的影響。
要記得，每個地帶都沒有準確答案——沒有正確位置或平衡點，這是很重要的。有效的領導人會始終保持游移狀態(tài)，根據(jù)時機的需要改變自己的位置。他們不斷地發(fā)現(xiàn)同時滿足每個空間里兩方需求的方式。不是這樣做還是那樣做的問題，而是在那樣做的同時，如何這樣做。
在我們的研究中，領導人大多數(shù)時候都是在無意識地作出決定。他們沒有時間或者理由來思考他們的選擇。然而，我們鼓勵你去加深了解這些選擇。通過更加了解你和員工之間的互動，你就可能當一個更有成效的領導人了。
我們發(fā)現(xiàn)考慮關(guān)于選擇的七個方面——領導人領導、演奏和創(chuàng)作的空間——是很有用的。
了解——詢問的同時了解
領導力的途徑是什么？領導人要把了解發(fā)揮到什么程度：要把注意力專注在哪里、如何工作、和誰一起工作以及組織要走向哪里？領導人要詢問到什么程度：保持開放的頭腦、與組織協(xié)調(diào)一致和提出懸而未決的問題?
- 領導人領導、決策和行動的程度和速度應是怎樣的？
- 領導人什么時候該控制，什么時候該公布更多數(shù)據(jù)？什么時候需要討論？
- 什么時候該讓事情加速？
- 什么時候讓事情慢下來？
領導人同樣也會從過去的經(jīng)驗中得到寶貴的教訓。領導人從過去的經(jīng)驗中得出規(guī)則和方法是很自然的。然而，一次又一次，我們發(fā)現(xiàn)領導人跌倒是因為他們沒有檢查原來證實過的規(guī)則是否仍然適用于新情況。往往他們必須準備好“忘卻”一些事，但他們發(fā)現(xiàn)很難。
一個對于領導人的激烈挑戰(zhàn)是，應對自己的焦慮并找到保持冷靜思考和充分考慮員工感受的方法。他們需要承認自己的無知，并且愿意詢問當前所處情況在微妙但決定性之處和以前的情況有哪些差異。他們需要面對不確定性和混亂，避免試圖把一切都弄清楚，因為這往往不可能，把一切都理清楚的嘗試會使他們分心。
領導——了解局限性的同時想象更加美好的未來
領導人和員工需要面對當前和過去的現(xiàn)實，同時也要發(fā)現(xiàn)對未來的共同渴望。他們需要具有歷史感，并且能夠面對當前現(xiàn)實，同時仍然能夠堅持未來的夢想。保持積極是做領導人的必要因素，但是如果過度的話，會導致忽略當前情況中令人不舒服的事實。另一方面，過多考慮當前困難則會導致無望。員工需要鼓舞才能說出他們對未來的渴望。
領導人被一次又一次地提醒要對采取何種立場作出良好的判斷。常常他們直覺或本能地這樣做了——有時傾向一方，有時傾向另一方，在一些不可思議的時刻又同時奏響兩方的音符。
我們的所見所聞使我們相信，對于領導人來說面對“負面”是基本的領導力要素?？謶帧⒔箲]、失落和憤怒的強烈感覺會通過組織的變革暴露出來。它們必須能被宣泄出來。企圖忽略它們以及“往好的方面看”沒有用，而且妨礙了領導人和追隨者之間的對話。
我們發(fā)現(xiàn)領導人越是能夠忍受此刻的緊張，拋開憂慮而去處理事務，在帶領改革時他們就會越有成效——越能保持基本的連貫性。
時機——等候和面對的同時加速進步
何時是把關(guān)鍵性問題或決策擺上桌面的適當時機？應該什么時候啟動新策略？現(xiàn)在組織能夠面對什么？它現(xiàn)在需要面對什么？未來一個月、一年或者三年，我們會處在一個更好／更壞的處境嗎？
在研究中我們發(fā)現(xiàn)，人們對于迅速前進和抓住時間是如此重視，以致很容易忽視“不積跬步無以至千里”的古老智慧。是的，緊迫感有時是決定性的。然而有時我們發(fā)現(xiàn)，領導人和團隊被馬上嘗試一切給拖累了。他們假裝應對一切，最終回到之前沒有得到合理解決的老問題上。有時領導人的關(guān)鍵工作是說：“咱們現(xiàn)實些吧?，F(xiàn)在不是處理這個問題的時候。我們稍后再回來?！被蛘哒f：“如果我們想把工作做好，這個任務會比計劃需要的時間更長?！碑旑I導人幫助員工把問題從“要做的事情清單”上勾掉或者留待未來哪天再做時，會有強烈的釋然感。
關(guān)系——接近的同時保持距離
這感覺像是真正的斗爭。領導人該怎樣充分地與員工接近，以形成有效的工作關(guān)系，取得關(guān)于他們所面臨問題的足夠資料，同時又保持充分距離，以便能夠看到“棟梁之才”，作出實際決策？領導人需要與員工建立充分聯(lián)系，以便員工愿意和他們相依為命，同時也需要保持分開。
在研究中我們發(fā)現(xiàn)領導被許多直接報告對于他們時間的需要和更加親密關(guān)系的需要折磨得精疲力竭。他們努力尋求相互矛盾的需求之間的平衡。讓人們和我太親密對嗎？我的員工和我接近是為了討好我還是鞏固他們在組織中的位置呢？我有一個離我很近的核心經(jīng)理團體嗎？這對其他人有什么影響？我的界限在哪里？對于我團隊的個人問題我應該參與到什么程度？我應該泄露多少個人資料以及什么會激發(fā)我？我應該加強和員工之間的交流，還是我應該保持距離？如何避免他們依賴我？我怎樣保持和他們所做工作的充分聯(lián)系？
有時這種尺度是作為難以忍受的困境出現(xiàn)的。然而我們確實看到有些領導人既親密又保持距離，有時是迅速接替發(fā)生，有時是同時發(fā)生的。
忠誠度——把自己的需要放第一位同時為組織服務
領導人感覺他們在兩個相反的極端間航行。一面是他們對自己觀點、興趣和職業(yè)的承諾。另一面則是他們對于選中他們的組織或公司的責任感(這也被描述為“做一個良好的公司公仆”)。有時好領導人并不過多地質(zhì)疑；他們只是遵從命令。
這個尺度往往與如何達到更好的工作和生活的平衡問題一起出現(xiàn)。領導人怎么才能既完成工作所需，同時又擁有良好的家庭生活和社交圈呢？
一個例子是關(guān)于一個與我們共事的男性領導人遇到的限制工時或者度假的困難。女性領導人多數(shù)擅長解決這方面的問題，但是男士們卻往往屈服于“趕快趕快、忙啊忙啊”的壓力，往往不會停下來照顧自己的需要，很少考慮更多的閑暇能夠讓他們減少工作時的低效率。
然而，對于自己和組織的選擇比那要大得多。它包括了設定目標和目的。對于自己和團隊我有足夠清晰的目標嗎？我的目標現(xiàn)實嗎？這個尺度包括倫理和道德。我說的實話是關(guān)于誰的，是公司的還是我自己的？在適應公司的價值觀和優(yōu)先關(guān)注方面我能夠做多少？我已經(jīng)準備好為組織提議建言了嗎？我和公司有哪些共同之處？我把誰的利益放在第一位？
在研究中我們發(fā)現(xiàn)領導人把自己的需要放在第一位是有效的前提條件。面對處理一切、任何時間和地點的壓力，領導人必須界定自己的邊界——“我能夠給公司或為公司做些什么？我不能為公司做什么或給予公司什么？”他們必須識別合理、能做到和不能做到的事情的界限以及團隊和組織應該怎樣運轉(zhuǎn)。說也許很容易，我們發(fā)現(xiàn)實際上做起來往往卻很難，靠領導人自己是做不到的。領導人需要可以與之推心置腹地談話的員工來討論如何設定界限。
權(quán)威——放棄的同時保持控制
我們研究中的所有領導人都談論了給員工“授權(quán)”的需要。他們敏銳地知道自己有很多事情要做，而且需要別人承擔責任。同時，我們常常發(fā)現(xiàn)領導人不愿意放棄，把問題控制在自己手里或者在問題變得敏感時進行干涉。
領導人需要問自己：“我真的需要親自做嗎？我如何相信身邊的員工，讓他們承擔更多的責任？我如何支持、教導和鼓勵他們，使我和他們同時對承擔責任感到舒服？我如何能夠?qū)M展保持充分的聯(lián)系，讓自己知道事情處于控制之下，還不讓別人感覺到我在干涉？是什么妨礙了我進行授權(quán)？”
自信——示弱同時堅強
很容易就會發(fā)現(xiàn)，為了身邊的人，領導人有時需要堅強——能夠頂住工作的壓力，能夠面對挑戰(zhàn)和挫折，在別人懷疑時相信自己和組織能夠成功。然而，在幫助員工、與員工互相聯(lián)系時，示弱也起到很大的作用。如果你過于確定，過于自信，人們就會后退著說：“交給你了，你似乎能夠控制一切。我們沒有什么能夠幫得上的了。”人們往往能夠發(fā)覺別人的不安，可能是無意識地，與領導人因為共同的失敗或不足感聯(lián)系在一起——只要他們感覺到的是真正的弱勢的表現(xiàn)而不是假裝。
過分的“堅強”讓人們遠離；而過多的示弱又會讓人們覺得反感，還會導致騷亂。竅門是學會怎樣同時做到這兩點，在一定周期內(nèi)，充分但不過分。
作出選擇
在某一時刻和處境能夠起作用的領導人的類型往往不能預先確定。領導人需要在事情發(fā)生的那一刻到場才能意識到要做什么。只在他們身臨其境時，才能確切地知道環(huán)境、集團和個人的動態(tài)。
用這個尺度工作是不變的舞步。每次遇到挑戰(zhàn)時，領導人都會對于“選擇地帶”的位置作出自己的選擇。正確的位置應該是怎樣的？視情況而定。不同的領導人選擇不同。他們可能會在不同空間里的特定的地點花更多的時間。有時領導人會一遍又一遍地演奏同一個音調(diào)，不需要考慮時期的需要。
在領導時，你可能對于最為重要的選擇地帶有著不同的觀點。我們鼓勵你檢查一下我們在這里介紹的選擇與你的處境有多相關(guān)以及是否有其他的選擇存在。我們的發(fā)現(xiàn)是以我們的調(diào)查研究和咨詢經(jīng)驗為基礎的。如果對你來說存在其他領導尺度，請把它也囊括進去。傾聽你自己的經(jīng)驗，弄清楚它的含義以及對于你的組織有何意義。
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