建立標準
控制過程從計劃開始，在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，從廣泛的戰(zhàn)略到具體的戰(zhàn)術(shù)計劃有一個細節(jié)不斷縮小的過程。這些戰(zhàn)術(shù)計劃建立了目的、目標、標準（或使用這些詞的同義語）來指導戰(zhàn)略計劃的完成。
管理決策在選擇和定義具體標準來指導行動這一點上是重要的。確定建立什么標準的關(guān)鍵，在于回答這樣的問題：管理層希望衡量的是什么？因為不能對每一件事情都建立標準，所以必須對那些管理人員希望連續(xù)監(jiān)控的關(guān)鍵性活動建立標準。
管理人員在選擇標準時應記住帕雷托規(guī)律（即“二八法則”）。該規(guī)律表明，在一組因素中，最重要的因素只有一小部分，這樣，一個企業(yè)也許會發(fā)現(xiàn)5％的員工占缺勤總數(shù)的90％，或企業(yè)80％的收入來自5％的顧客。標準越具體，用標準來衡量執(zhí)行的情況就越容易。這并不是說所有的標準都必須是具體的。實際上，并不是所有的管理層都希望監(jiān)控的活動都能夠具體地表達出來。例如，對管理者進行培訓的計劃就不容易用數(shù)字表達出來。
用標準來衡量執(zhí)行情況
對執(zhí)行的衡量有許多重要的方面需要指出。首先有多大的偏離將成為采取矯正行動的原因、其次，管理人員在確定是否改變標準時必須謹慎。隨著環(huán)境的不斷變化，在考察執(zhí)行情況之前也許有必要修正標準，可變預算就是用來針對這一情況的。
第三，管理層必須開發(fā)適當種類的報告與信息系統(tǒng)來評價、比較和糾正執(zhí)行情況。
有關(guān)控制的這一方面揭示出一個龐大的主題，因為它不僅涉及到控制，還涉及到管理的所有其他方面，就控制而言，管理信息系統(tǒng)必須從某管理者的責任中識別出那樣一些要點。對要點的監(jiān)管允許該管理者對職員的表現(xiàn)進行恰當?shù)目刂埔赃_到該管理者所負責的目標。這是一個復雜的設(shè)計問題，因為它必須考慮到某管理者的需要、知識、獲得和使用信息所偏愛的方法、察驗時所用的標準等等。衡量執(zhí)行情況所用的標準越不具體，信息系統(tǒng)的設(shè)計問題就越困難。
組織中不同層級的控制報告有很大的差別。例如，CEO想要的報告是關(guān)于公司的任務和目標是否仍然適當，戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵部分是否正在執(zhí)行（如并購、處理多余資產(chǎn)、新產(chǎn)品開發(fā)和新設(shè)施的建設(shè)進度），以及現(xiàn)在的運行是否令人滿意。
行政副總經(jīng)理想要有關(guān)企業(yè)運行的更深入詳細的資料，較低層管理人員的重點就要狹窄一些。
第四，必須提到計算機在促進控制方面的力量。當汁算機被適當?shù)卦O(shè)討、安裝和操作的時候，計算機就是一種可用來迅速而準確地獲取信息的很有效的方法，例如，當今基于汁算機的實時信息系統(tǒng)被廣泛用于獲得實況報道，
第五，獲取將實際結(jié)果與期望結(jié)果進行對比的報告，對某些種類的信息也許有用，但對另一些種類的信息也許是很不夠的。當一部分管理人員在評價另一部分管理人員的總體業(yè)績時，將其各自責任范圍的財務結(jié)果與事先確定的目標進行比較是進行評價所需要的基礎(chǔ)。不過，對許多其他種類的活動，需要的是預先的警告或是對結(jié)果的預測。這是以未來為指導的前饋控制，管理人員并不想發(fā)現(xiàn)上個月的銷售額比期望的低10％。他們現(xiàn)在想知道如果不采取行動來抵銷這種趨勢，下個月的銷售額也許比標準低10％。真正有效的控制需要準確的預測。
發(fā)現(xiàn)有效的預測方法需要有足夠的智慧。預測提供了一種預先警告。當某個特定的目標不能達到時，網(wǎng)絡(luò)，比如對接二連三的活動進行時間安排的網(wǎng)絡(luò)，便可發(fā)出信號，以減緩今后的困難。一位銷售經(jīng)理可通過現(xiàn)場訪問、消費者調(diào)查、消費者投訴、退還商品的調(diào)查等等方法來預測未來與計劃的偏差。
評價執(zhí)行情況并進行矯正
對過去執(zhí)行情況的評價以及對未來事情的預測，雖然提醒管理部門注意將發(fā)生或可能發(fā)生的事情，但并未確定應做些什么事情。這一活動有兩個階段。第一階段是關(guān)于告誡性前兆信號的評價，第二階段是關(guān)于矯正偏離標準的措施的管理決策。
對前兆信號進行恰當?shù)脑u價是重要的。有些預測未來事件的辦法可能完全不可靠，要作謹慎的判斷以防止莽撞的行為。例如，產(chǎn)品銷售的突然增加也許只表示一時的消費潮流，而不是長期的增長。根據(jù)現(xiàn)行銷售額的劇增而采取行動，可能導致生產(chǎn)能力的極度過剩、單位成本上升以及利潤下降。
一旦某管理者決定有必要采取矯正性行動，那么就會影響管理的全過程。也許要修改計劃，也許要有新標準，也許要有新的領(lǐng)導秩序，也許需要對員工進行更好的激勵等等。盡管控制被認為是管理人員的關(guān)鍵職能，但沒有其他職能的協(xié)同作用，控制職能也不能得以執(zhí)行。
開發(fā)控制系統(tǒng)的經(jīng)驗教訓
從剛才所說的可以清楚地看到：設(shè)計一個有效的控制系統(tǒng)不是一件容易的事，尤其是在一家大公司中。有關(guān)控制系統(tǒng)的長期經(jīng)驗提供了大量的教訓。這些教訓有助于管理人員開發(fā)出更有效率的系統(tǒng)。由于制定預算是大多數(shù)控制機制的核心，因此下文將介紹一些有關(guān)預算的較為突出的經(jīng)驗教訓。這些教訓毫無例外地也適用于所有試圖執(zhí)行計劃的控制系統(tǒng)。
開發(fā)并恰當?shù)剡\用預算制定系統(tǒng)不是一件容易的工作，但卻是制定有效的戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵。下面是在開發(fā)有效的預算制定系統(tǒng)的經(jīng)驗教訓中較為突出的（并不以重要程度排序）。
第一，必須有高層管理部門的支持。沒有高層管理部門不遺余力的支持，預算制定系統(tǒng)就不能夠?qū)崿F(xiàn)其潛在價值。
第二，企業(yè)中必須有明確的組織結(jié)構(gòu)。要想使某個預算制定方案最有用，所有的管理人員必須了解他們的權(quán)力與責任，他們與上下級之間的關(guān)系，以及他們與其他組織單元的關(guān)系。這是必要的，以確保某個預算包含著不多于也不少于每個管理者合理的活動內(nèi)容。這樣做減少了預算作為制定計劃和控制的工具的價值。
第三，預算系統(tǒng)應成為全公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案的有效組成部分。預算系統(tǒng)是戰(zhàn)略規(guī)劃的利刃。它是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的一部分，但不是全部。采用各種長期計劃并把它們轉(zhuǎn)變?yōu)槎款A算，是制定較好商務計劃的精髓；定量預算保證了各職能問通常的協(xié)調(diào)以及更長遠方案的整合。
第四，必須確定和理解預算制定系統(tǒng)的責任。盡管最終的責任在于高層管理部門，但是除了最小的公司以外在幾乎所有的公司中，這一責任都是給予別人的，通常給予審計員或預算主任。再強調(diào)一下，有關(guān)的每一個人應該知道會發(fā)生什么以及誰應該做什么。在達到有效的預算制定和控制中的一個重要問題，就是對信息的收集、組織、傳播和評價。在較大的公司中，對系統(tǒng)進行運作的程序在指導手冊中通常是詳細的。
第五，預算不應凌駕于決策之上。舉例來說這就意味著，系統(tǒng)必須培養(yǎng)人們彼此的理解、信任和在應用預算時的常識。管理人員應覺得，例如為了增加值得的優(yōu)勢，或者為了利用一個增加利潤的新機會而不完全去執(zhí)行預算的要求會被高層管理人員一致地接受。這就意味著，沒有什么部門會僅僅因為預算方面的理由而不與其他部門合作。這就意味著有這樣一種普遍的認識，隨著事物的變化，仍嚴格地執(zhí)行預算也許會阻礙某些較重要的公司目標。但我并不是說不應堅定地去執(zhí)行預算。更確切地說，應這樣來執(zhí)行預算：隨著變化的或者新的要考慮的因素的出現(xiàn)，而這些變化或因素又不能在現(xiàn)有的預算范圍內(nèi)加以調(diào)和，那么預算的執(zhí)行應服務于更廣闊的目標。
第六，應盡量少用會計學術(shù)語。盡管預算不完全是會計學的工具，但預算結(jié)構(gòu)中仍有很多會計學知識。不過，制定較好的預算仍不能用較深奧的語言。
第七，應該注意確保預算制定系統(tǒng)不要太復雜、太累贅、太束縛人的手腳。預算制定是對他人授權(quán)的過程，并且如果預算約束太詳細、太束縛人對問題的自行處理權(quán)，那么管理人員會經(jīng)歷挫敗感，然后是不滿并最終失去活力。預算是管理的工具而不是管理本身。
第八，如果預算清楚地表明了基本的對績效進行測評的標準，那么就會取得較好的結(jié)果。
第九，企業(yè)上下都必須恰當?shù)卣J識預算的目標和限制條件。預算是促使公司達到其最高目標的工具。預算不像某些低層管理人員所感覺的那樣，是使人們灰心的棍棒。預算不是被制定出來以驅(qū)使人們有更好績效的施壓手段。例如，如果一個人能推銷15個單位而其主管人員認為他只能推銷10個單位，如果10個單位就能較好地聯(lián)結(jié)生產(chǎn)、原材料采購等等，那么編人預算的就應是10個單位。如果一個管理者認為某推銷員能夠多推銷5個單位，那么不應通過提高該推銷員的預算而應通過其他的方法來激勵他。
第十，預算制定者微妙地制定有利于自己的預算，對此種情形的認識與關(guān)注，會幫助我們找出那些應大幅度削弱或消除的微妙性的做法。
第十一，必須參與預算的開發(fā)與運用。人們通常不喜歡預算，也許是因為大多數(shù)人不喜歡受到控制。使預算對人們的約束能為人們所接受的一種強有力的方法，就是規(guī)定人們?nèi)⑴c制定為測評其績效提供標準的預算。
第十二，預算系統(tǒng)應該是節(jié)省的。節(jié)省這個字眼在好幾個意義上都是重要的。首先，為達到某個有效的結(jié)果，其控制越少越好。預算系統(tǒng)應簡明可行。過分的控制更可能引起混亂和沮喪，而不大可能改善控制。德魯克已明智地指出，管理人員應向他們自己問這一問題：“理解并能預見某一現(xiàn)象最少需要哪些報告和統(tǒng)計資料？”管理人員一旦解決了這一問題，就應該問：“對這一現(xiàn)象作出合理可靠描述的最少資料量是多少？”
節(jié)約性控制的第二個重要方面是成本?；ê芏噱X去建立報告所需要的東西（尤其用計算機）是很容易的。對管理人員來說，這些東西的成本遠超出了它的價值。在設(shè)計和運用控制系統(tǒng)的時候，應常常記住成本–收益方程。
第十三，預算必須有意義。應當只為管理部門希望監(jiān)管、衡量和理解的重要事情建立預算。最后，不存在一種適于各組織的理想的預算制定系統(tǒng)。設(shè)計這一系統(tǒng)應考慮公司特有的特征：包括管理風格、規(guī)模、目的和各種問題。