60年代后期，當皮特尼–寶斯的董事長和CEO米歇爾·J·克瑞特理在威斯康辛(Wisconsin)大學讀書時，他主修通訊專業(yè)，其間他選的一門課叫“競選與革命中的修辭學”。教授重點介紹了富蘭克林·德拉諾·羅斯福(Franklin Delano Roosevelt)在四年的時間里不斷動員美國公眾為第二次世界大戰(zhàn)做好準備的事例，在很長的一段時間里，羅斯福一直是改變人們行為和認識的典范。
在克瑞特理1997年1月就任皮特尼–寶斯的最高領導后，這個榜樣對他起了很大的激勵作用。1979年，克瑞特理作為職業(yè)律師進入皮特尼–寶斯后，一直致力于推動一場能帶來39億美元的變革，以取得21世紀競爭的成功，這些收入來自于郵政和辦公系統(tǒng)、軟件以及服務。
1920年，一個叫華特·寶斯(Walter Bowes)的銷售姓名住址印刷機的英國人和他的伙伴阿瑟·皮特尼(Arthur Pitney)——郵資總付計數器的發(fā)明者，創(chuàng)立了皮特尼–寶斯公司，這家公司開創(chuàng)了蓋印“郵資已付”這一行業(yè)。在這個過程中，它逐漸成為美國公司中持續(xù)成功的企業(yè)之一。在過去的14年里，它的紅利增長率達到了兩位數，是列入美國“擇業(yè)的100家最好的公司”和“持股的100家最好的公司”中的唯一一家辦公設備公司。今天，它的員工超過了3萬，在全球200多萬個客戶點有產品、人員和服務。
在最近幾年里，皮特尼–寶斯擴大了它的產品和服務范圍，包括為滿足客戶的信息和郵政需要提供技術改進的方案和服務。它的產品目錄中增加了地址和其他信息管理機、印刷數字信息轉換機、數字拷貝機、特制傳真機以及其他電子技術設備。即使這樣，邁克·克瑞特理還是下決心要使皮特尼–寶斯進入更高的領域，如微型辦公室、家庭辦公，并使這個穩(wěn)定的公司更有進取心，為未來作準備。為做到這一點，皮特尼–寶斯的新任CEO正在從其在公司擔任過的各種管理角色中獲得的經驗、甚至在威斯康辛學習的收獲中，總結如何進行有效的交流。
隨著信息時代的到來，CEO比以往任何時候都需要在他或她的公司更好地進行信息交流。新技術和交流工具使管理人員和工人能通過電子方法分享信息和想法，使公司能以比以往更經濟更有效的方式與他們在全球的合作伙伴、供應商和客戶保持聯(lián)系。然而，近年來的信息通訊的爆炸也產生了影響生產率的障礙，并使人們不容易注意到他們想要的信息。今天，越來越多的工作時間花在閱讀、聽、回答沒完沒了的電子、聲音、印刷信息上——以創(chuàng)造利潤的工作時間為代價。
在由“未來研究會”、“蓋洛普集團”和“圣荷塞州立大學”聯(lián)合為皮特尼–寶斯做的一項研究中，信息通訊爆炸的一些后果得到了確認，他們的發(fā)現(xiàn)包括：
·《幸福》雜志1 000名工人中的70％感到被不斷增加的每天接到或發(fā)出的信息所湮沒。84％左右的被調查者說他們在一小時中有3到4次被各種信息打斷，這1 000個人，大多數平均每天收發(fā)178個信息，而且經常要重復發(fā)送同樣的信息，這只會使問題更復雜。結果是，看起來似乎是交流的要求驅動著商業(yè)行為，而不是別的因素。
·選擇交流工具和方法是一個與經營環(huán)境有關的相當復雜的問題。對于選擇通訊技術既沒有一個簡單的指南，在這些決策背后也沒有什么復雜的原理與動聽的理由。同時，現(xiàn)在的工作趨勢，例如地理上分布廣泛的工作小組，越來越依賴于電子通訊和員工更多的差旅，使得交流管理更加困難。即使這樣，只有31％的被調查者認為他們的公司在指導和支持員工選擇交流工具和方法上有成形的政策。
·公司引進新的通訊工具很少能代替現(xiàn)有的舊的。不同的電子和書面媒體混合使用，以保證信息能夠以這種或那種方式得到傳送，結果，人們使用的通訊方法既有新的，也有舊的，具體包括電話、傳真、PC機和E–mail。
·信息時代對通訊需求的增加，賦予《幸?！返? 000名工人以新的職能：“任務控制”——負責管理組織中的信息交流，這一工作有著廣泛的需要，主要是由高級管理人員和專業(yè)技術人員以及辦事人員和支持人員組成，他們有必要的知識和經歷，幫助管理信息流，減少通訊流量和屏幕過載，過濾信息，協(xié)調處理能力不同的通訊基礎設施。通過通訊控制部，目的是提高公司通訊過程的有序化程度并對之實行監(jiān)控，現(xiàn)在它已成為辦公室通訊中的重要角色。
·最后，研究還發(fā)現(xiàn)，組織中各個層面上的員工對通訊所需的成本都缺乏明確的了解。事實上，在做通訊決策時，很少考慮成本因素。隱藏的額外成本，如人工、電話線收費、撥款以及損失的勞動生產率在決策過程中都很少考慮到。另外，通訊的成本范圍不在部門或個人的賬目范圍內，也很少從通訊對組織和財務的影響方面考慮過它的總成本。
這些發(fā)現(xiàn)向CEO們提出了兩個不同的挑戰(zhàn)：CEO們要保證他們的組織中的通訊得到全面的管理，以最小的成本獲得最大的利益；另外，他們還要保證從他們的辦公室發(fā)出的信息，在向下傳達的過程中保持不變，并能對員工、客戶、商業(yè)伙伴和支持者產生預期的影響。有效的交流是好的管理的基石，在信息時代尤為如此。
一個實用的方法：領導是關鍵
在四分之三個世紀里，皮特尼–寶斯一直致力于幫助商業(yè)企業(yè)滿足它們在世界范圍內的通訊需要。它有一個關于公司通訊的很實用的方法，即把成熟的、得到證實的方法和媒體與新方法和最新信息技術結合起來使用。
這一方法不僅在皮特尼–寶斯，而且在它的客戶中也被證明是有效的。這是一個依賴于領導作用的方法。例如，在皮特尼–寶斯以及其他前衛(wèi)型的公司中，指導公司通訊的政策和原則都是由高層領導下發(fā)的。CEO們在個人通訊行為和制定公司的通訊目標方面都應成為楷模。領導在制定實際的、切實可行的指導原則用以指導建立全面的通訊和信息系統(tǒng)方面也起重要作用，這一系統(tǒng)和過程應為公司帶來最大的經營利益和效率，這也是適應21世紀的競爭所必需的。這些原則中最重要的幾條如下：
1.經過實踐檢驗的方法通常是最有效的。
近來，高層管理人員越來越依賴E–mail和其他新技術來快速地傳送信息，然而面對面的交流仍然是重要的方式，理由很簡單：電子交流并不能代替領導與員工的直接交流。事實上，在當前這個很多組織中信息和電子交流都過剩的年代，應該更多地用面對面的交流代替其他方式。
在面對面的交流中，CEO們可以更直接地強調他們要傳達的信息，立即糾正可能有的曲解和誤解，并保證他們的信息收到了預期的效果，這些從計算機屏幕上是看不出來的，但卻可以從人的面部表情中得到。例如在皮特尼–寶斯，我定期與在世界各地的經營經理舉行面對面的會議，這些會議不但使大家對當前的發(fā)展有了一個總體的認識，也提高了參會者的責任感和義務感，并使大家能更好地理解公司的整體目標。
2.在你發(fā)出信息之前，仔細考慮。
公司的員工和管理人員經常收到對他們并不適用的信息，或者是客戶收到勸說購買他們不感興趣的產品的郵件。在有效的公司交流系統(tǒng)中，交流者要對他的信息和發(fā)送對象進行仔細的考慮，為每個接收者準備與他有關的材料。當每個人都只需要全部交流內容的一部分時，就不應該進行充斥大量資料的地毯式發(fā)送。
3.注意你的工作圈中的接收者，同時不能忽視圈外的人。
今天的交流就像是往靜止的池塘里扔一塊石頭，它產生了范圍越來越大的一系列同心圓。對離你最近的一圈，也就是你最常接觸到的人，理解并具有與他們一致的交流偏好很重要，這有助于防止對信息的誤解。另外還要考慮你的交流對外圍的影響。最后，交流過程就是使聽眾和接收者按照信息發(fā)送人的愿望做出反應，不論你是與你的內圈交流，還是與范圍更廣大的員工或客戶交流，這一點都是事實。
4.不要對新技術趨勢做出過于強烈的反應。
多年以來，我們一直聽說無紙辦公和無紙郵件，人們認為電視將取代收音機，PC機會取代電視機，錄像機會取代電影，然而，這些卻沒有一件發(fā)生。例如，目前紙上交流仍呈上升趨勢，并且由于采用傳真和復印等新技術，用紙量大幅度上升?！拔磥韺W會”的研究指出，新的通訊工具并不能代替舊的。當然，它們會融入現(xiàn)有的通訊設施中。隨著全球通訊加快的需要，我們必須不斷適應我們在世界各地的商業(yè)伙伴和聯(lián)系者的不同的通訊習慣和工具。
同時，變革會產生重新使用傳統(tǒng)手段的波紋效應。例如，最近的電訊業(yè)自由化會最終導致由于成本降低而更多地使用電話。這樣，客戶，特別是大城市的客戶，會要求增加電話線，這就會帶來更多的收入。這也意味著用紙量、傳真和E–mail的使用量都會增加，在管理和規(guī)劃公司通訊系統(tǒng)時，要權衡這些因素。
5.控制公司的通訊費用。
今天，在許多公司中，通訊方式是多種多樣的。通常，對E–mail、聲音郵件、電話和傳真是由不同的人負責管理的，這也是為什么公司通常對他們在通訊上的花費沒有一個準確的認識的原因之一。當你用一個人購買網絡支持設備，另一個人購買安全設備，第三個人購買工作站時，責任被分解并有可能貽誤戰(zhàn)機。
另一個重新審核通訊費用的原因是整個電子通訊業(yè)已經建立了一種低進入成本或無進入成本的模式，使用才付費，或是由另一成本結算中心的人結賬，很多通訊設備和服務的供應商最不想讓你了解的一件事是你到底付了多少錢。
為控制全部通訊費用，公司要重新考慮他們在這一領域的管理。這里有一個巨大的管理機會，很多人至今還沒有意識到。然而，要利用這個機會，公司就要重新設計他們的通訊程序，以使所有的通訊預算都歸于一把傘之下，或者至少公司要保證他們在適當的地方有專人控制。你要有責任感，要從整體上審視你的通訊系統(tǒng)。
共同所需的能力：CEO起促進作用
CEO們不僅在制定交流原則和標準方面要起模范作用，而且要通過交流來改變公司文化。領導者最重要的作用應體現(xiàn)在促進公司文化發(fā)展和為迎接21世紀的競爭做好準備上，成熟的、成功的公司肯定是這樣。例如，我和我的管理隊伍把皮特尼–寶斯從一個只想保住已獲得的成果的公司轉變?yōu)橐粋€積極向更多領域擴展的公司。
因為皮特尼–寶斯沒有“后院起火”或其他要求做出迅速應變的緊急問題，因此我們的改革只能是漸進的。然而，不管是在這種情況下，還是在其他更激烈的變革中，CEO們都必須把他們想讓公司變成什么樣的想法用定義得很明確的長期計劃表達出來。他們對這一計劃應保持始終如一，并且通過不斷的重復，使其為大家所了解。對改革的必要性的交流具有累積效應。高層管理者應該利用一切機會促使人們朝著預定的目標前進。
通過交流，CEO們還能使他們的組織，特別是高層管理者，明確其應當具備的4種關鍵能力，并付諸實施，這4種能力是：進取、坦率、合作和負責。在與世界各地的客戶和業(yè)務部門的廣泛接觸中，通過仔細傾聽客戶的意見，CEO們能不斷把握市場的脈搏，并通過交流，把外部市場的期望反饋到業(yè)務部門和第一線職工那里。在這一過程中，高級領導在為業(yè)務部門經理提供信息方面起著關鍵作用，這些信息有助于他們保持競爭力，實現(xiàn)客戶和股東價值。
例如，在皮特尼–寶斯，我定期會見投資者，然后詳細地向業(yè)務部門經理介紹股東對他們部門的期望。另外，為就股東的期望進行更開放的交流，現(xiàn)在公司的很多管理人員都可以共享華爾街分析家對皮特尼–寶斯的預測資料，過去這些資料只是限制在很小的范圍內。這項新措施帶來的結果是持續(xù)不斷的雙向交流，公司能夠及時明確股東對他們所持的皮特尼–寶斯的股份的期望，又掌握了各業(yè)務部門經理對市場的期望。
這種雙向交流還從其他方面給公司帶來益處，例如，公司的財務服務部過去對股東的感覺沒有明確的了解，現(xiàn)在，每當我和股東談話后，就給這個部門的經理打電話，告訴他，“這就是今天投資者就你的部門談到的內容”，這種持續(xù)不斷的反饋為財務服務部門提供了一個關于他們對股東作用的現(xiàn)實、及時的評價。
在皮特尼–寶斯，坦率被看作是取得不斷發(fā)展和培養(yǎng)公開交流氣氛的一個重要因素，只有在這種環(huán)境下，改革才能不斷進展。在不影響競爭的范圍內，我和我的管理隊伍提倡完全的坦率，這樣也能使員工感到在有關經營的各個方面的問題上，他們能夠而且應該彼此之間保持坦率。
合作也是很重要的，當然同樣也需要CEO們自身具有這種品質，以促進大家的合作。在皮特尼–寶斯，我已經與董事會成員建立了直接的交流，一年與每個成員至少會見兩次，以確保公司的戰(zhàn)略計劃在每次的董事會會議上都得到貫徹。過去，公司的所有戰(zhàn)略計劃只是在一年一次的一天的會議上全部公布。
另外，我還協(xié)調了董事會與其他對我們的經營起重要作用的部門的交流。最近，我把董事會帶到了歐洲，與制定歐洲政策的人員會談。這種對話有利于董事會更好地了解歐洲市場的重要性以及與歐共體的交流問題。這些措施的結果是皮特尼–寶斯與董事會之間的合作比過去更好，這使我們能從這一資源中取得最大價值。
最后，說到責任，CEO的作用是授權給管理隊伍對自己的行為完全負責。這意味著創(chuàng)造一種鼓勵公開交流、支持勇于承擔風險的環(huán)境，培養(yǎng)所有員工對公司中發(fā)生的一切感到自己都有責任的意識。皮特尼–寶斯的這種環(huán)境使我們的員工在與客戶和股東接觸時能行使他們所需要的公司賦予他們的權力。
本文作者|皮特尼–寶斯公司CEO