能力比過去的功勞更重要
在識別領(lǐng)導(dǎo)能力方面的信心比對過去的成功的正式研究更重要。任何關(guān)于能力的討論很容易地變得有爭議。許多人主張能力識別有助于組織去理解那些導(dǎo)致了出色的行為和結(jié)果的質(zhì)量、特征和技能。其他的人則懷疑能力是否能夠被定義。組織中的絕大多數(shù)，相信一旦能力被定義，則結(jié)果應(yīng)該在整個公司是一致的——不論其職位、業(yè)務(wù)單位或是地理位置如何。例如強(qiáng)生公司在世界各地派出一支團(tuán)隊，證實了如果在美國什么能造就一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，那么在歐洲或是東亞也同樣可以。雖然強(qiáng)生公司發(fā)現(xiàn)它的關(guān)于能力模式的一些措詞，從一個地方到另一個地方必須做些改變，但行為上實際是一致的。
通用公司可能是這些公司中在能力問題上顯得最多疑的一個。與它的CEO所強(qiáng)調(diào)的“快速、直率和自信”相一致，通用沒有花多的時間在正式定義領(lǐng)導(dǎo)能力上。然而，這并不意味著通用的領(lǐng)導(dǎo)沒有一個指路的地圖。下面的通用價值評價就是一個評價和發(fā)展能力的指南：
通用的領(lǐng)導(dǎo)總是……而且具有不屈的正直：
- 對卓越充滿熱情而討厭官僚習(xí)氣
- 悉心聽取來自于各方的意見
- 質(zhì)量就是生命，成本就是自己駕車，速度就是競爭優(yōu)勢
- 具有與各種人交往的自信和沒有界限的時尚表現(xiàn)
- 形成清晰、簡要和現(xiàn)實的遠(yuǎn)景目標(biāo)并感染和影響所有的下屬
- 有激勵它人的充沛的精力和能力
- 能夠放開手腳，設(shè)立敢作敢為的目標(biāo)．獎勵進(jìn)步，也懂得負(fù)有責(zé)任和承擔(dān)義務(wù)
- 將變化視為機(jī)會，而不是威脅
- 有總觀全局的頭腦，能建立多樣性和全球性的團(tuán)隊。
通用公司的價值觀在確定每一個人的表現(xiàn)方面扮演了一個關(guān)鍵角色。在總結(jié)會上每一個員工都會與其經(jīng)理討論自己的業(yè)績表現(xiàn)和職業(yè)目標(biāo)；組織有一個著名的圖表用于鑒定員工的等級：他們的業(yè)績表現(xiàn)（例如，“一些數(shù)量指標(biāo)”）在一個軸上標(biāo)出來，而他們對公司價值觀的執(zhí)著則標(biāo)在另一個軸上。那些完成了數(shù)量指標(biāo)并體現(xiàn)出了通用公司價值觀的人，會被授予最高的獎勵（那些與之相反的則最低）。一些沒有完成數(shù)量指標(biāo)的但卻堅持了公司價值的人，會給予第二次機(jī)會。事實上，比較那些完成了數(shù)量指標(biāo)卻沒有堅持公司價值觀的人，他們被更看重一些。
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)勝于高薪聘請領(lǐng)導(dǎo)
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)將會比高薪聘請領(lǐng)導(dǎo)更有成效。有所渴望的公司想知道“把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成他們最重要的產(chǎn)品”的秘密。組織必須強(qiáng)調(diào)其高層領(lǐng)導(dǎo)要來自于自己的內(nèi)部。從最初被推薦擔(dān)當(dāng)漸漸加重的責(zé)任開始，高層經(jīng)理應(yīng)該是自己的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)系統(tǒng)的產(chǎn)物。與當(dāng)今許多公司的情形形成鮮明的對照，偶爾會去收買高層次的人才，但這種做法并不為人所提倡。運(yùn)作最好的組織，由于其工作的一種強(qiáng)有力和獨特的文化環(huán)境，它們傾向于從組織內(nèi)挖掘領(lǐng)導(dǎo)。運(yùn)作良好的組織，將它們強(qiáng)有力的文化看做是它們能持續(xù)成功的關(guān)鍵，但也認(rèn)識到不是每一個人都可能在這種獨特的環(huán)境下生存。從其他組織中引進(jìn)的高級經(jīng)理可能具備了所有的正確的經(jīng)驗和技能，但他們可能不太適合于強(qiáng)生公司的信條或是惠普的分散結(jié)構(gòu)。而組織內(nèi)培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)，則被證明是合適的——他們顯示出了用組織為他的領(lǐng)導(dǎo)決定的方式，去成功地完成所分派任務(wù)的能力。
組織也應(yīng)該認(rèn)識到一些經(jīng)理主管的位置必須由外部引進(jìn)的人員擔(dān)當(dāng)，以避免停滯不前和近親繁殖。在一些情形中，高薪引進(jìn)人才是競爭的必須。隨著組織轉(zhuǎn)向應(yīng)對新的市場、技術(shù)或是消費(fèi)者，從外部雇用人員通常是擴(kuò)張其能力和技能最快捷的方式。當(dāng)組織從外部雇用人員時，他們必須依靠發(fā)展的功能，通過使學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)組織的文化和價值，以完成文化同化的任務(wù)。
將合適的人安排進(jìn)合適的項目中
未來的組織更強(qiáng)調(diào)將合適的人安排進(jìn)正確的計劃中。對人的類型和項目的類型，組織應(yīng)該有一個好的想法，并把它作為其領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)過程的一個部分。組織必須注意自己的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)過程的目標(biāo)以決定選擇誰作為參與者。在殼牌國際公司，計劃的目標(biāo)是培養(yǎng)各個層次上的領(lǐng)導(dǎo)，因此他們的LEAP計劃是針對組織中的每個人的（即使有一些特定的計劃旨在培養(yǎng)最有潛力的個人）。世界銀行的經(jīng)理主管人員發(fā)展計劃和亞瑟·安德生公司的合作人發(fā)展計劃則僅集中在那些領(lǐng)導(dǎo)層的人員。其他如通用電器、惠普公司，由于只想集中在那些“選手”，即那些極有潛力升遷很快的人身上，他們對能進(jìn)入主要領(lǐng)導(dǎo)階層的人有更多的選擇性。
不論這特殊的標(biāo)準(zhǔn)可能會是什么，組織應(yīng)該花費(fèi)大量的時間用于決定需要選擇誰參與進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)中。將不同類型的人引進(jìn)到領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)計劃中對組織來說是很重要的。在將來，每一個成功的組織要在全球市場中運(yùn)作，因此必須關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)過程，以助于其組織建立一個更多樣化的員工隊伍。進(jìn)一步說，階層的多樣性，也給組織增加了不同的視野，可促進(jìn)學(xué)習(xí)。大多數(shù)的上層組織說，他們盡力地將不同國家、不同文化和商業(yè)技能的混合進(jìn)他們的共同的發(fā)展努力中。
通用電器的Crotonville計劃的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)機(jī)會是針對那些很具潛力的個人的（即組織的“選手們”，那些從連續(xù)計劃過程中識別出來的人）。組織感到它必須花費(fèi)它大部分的時間以培養(yǎng)其最優(yōu)秀的人才。公司在世界上雇用了約24000個人，每年Crotonville將培訓(xùn)其中的約10000人。
而在亞瑟·安德生公司，每一個項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)管理參與者并同他們一道修改現(xiàn)存的課程。強(qiáng)生喜歡與少量的他們熟知和尊重的供應(yīng)商們合作。公司尋找那些適應(yīng)他們文化的供應(yīng)商，并尋求同他們建立長期的關(guān)系。而在殼牌公司，除了外部的顧問和用于其計劃發(fā)展的大學(xué)之外，它很簡單，并不設(shè)足夠的職員組的成員去處理交接問題。
在世界銀行，所有的經(jīng)理主管人員發(fā)展計劃的模塊，都是通過大學(xué)實施的（哈佛商學(xué)院、肯尼迪行政學(xué)院、斯坦福商學(xué)院以及INSEAD和IESE等）。這些計劃會被修改以滿足銀行管理者的需要，但所有這些會受到承擔(dān)任務(wù)的大學(xué)的影響。當(dāng)銀行要保證確實是他們心中的想法，才對大學(xué)做出決定。由于世界銀行工作的文化氛圍，是一種許多雇員都具有相當(dāng)高文化層次的環(huán)境，組織也要相應(yīng)地提供高水平的培養(yǎng)項目。