20世紀90年代末，民營企業(yè)的發(fā)展進入了一個新的階段，在經(jīng)濟利益最大化的同時，全球經(jīng)濟一體化又使得民營企業(yè)面臨著新的危機——人才危機。鄭曉明(2000)在其“民營企業(yè)人力資源管理憂思錄”一文中指出：‘‘民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業(yè)發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)。”他從宏觀的角度指明了問題的所在，并進一步闡明了微觀環(huán)境下人力資源管理中的以下幾個問題：①缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；②人員流失快，人才穩(wěn)定難；③管理人員素質(zhì)偏低；④重使用輕開發(fā)，重組織輕個人；⑤強調(diào)管理，忽視激勵；⑥人才高消費和人力的湊合；⑦注重培訓的形式和數(shù)量，忽視內(nèi)容和質(zhì)量；⑧人事法規(guī)政策淡漠。
這些觀點代表了當時民營企業(yè)人力資源管理問題的核心內(nèi)容，因此，如何吸引人才是當時民營企業(yè)的一個核心問題。人員招聘弊端多、招聘程序不規(guī)范、招聘方法落后單一、崗位設置不合理、培訓制度不健全，是民營企業(yè)人才吸引中存在的主要問題。不少民營企業(yè)剛剛走出家庭型、經(jīng)驗型管理的小圈子，在逐步建立新的管理機制的過程中，必然會出現(xiàn)這樣那樣的問題，要完全摒棄落后的人才資源管理思想，需要一個逐步適應的過程。
進入21世紀后，民營企業(yè)在人力資源管理上的問題尤為突出，并被視為民營企業(yè)“第三次創(chuàng)業(yè)”的關鍵問題。家族化管理模式的制約、追求眼前利益的短視行為、缺乏對人才的信任感以及缺乏誠信意識是民營企業(yè)人力資源問題產(chǎn)生的根本原因。與前期相比，這一時期的問題已不單單是如何吸引人才，民營企業(yè)的問題更多地表現(xiàn)在薪酬制度、組織目標、合作和人際關系、信息溝通和參與管理、組織結(jié)構(gòu)以及組織環(huán)境和用人機制等方面。黃衛(wèi)華和許曉潔(2003)從戰(zhàn)略管理的角度指出：“進入知識經(jīng)濟時代，民營企業(yè)主要需解決的人力資源戰(zhàn)略問題是發(fā)展和擴張的戰(zhàn)略問題?！边@種以戰(zhàn)略管理的眼光來看待人力資源管理，對民營企業(yè)的發(fā)展有相當?shù)慕梃b意義。傳統(tǒng)的民營企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，只是從經(jīng)濟的角度出發(fā)，因此，在經(jīng)營戰(zhàn)略以及人才戰(zhàn)略上樹立長遠觀點，把對人的管理視為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分顯然更符合時代發(fā)展的規(guī)律，企業(yè)也才能得到更長久的發(fā)展。
事實上，民營企業(yè)的人力資源問題，不僅僅是企業(yè)自身的內(nèi)部問題，更是一個涉及方方面面的社會問題。外部社會環(huán)境對民營企業(yè)人力資源管理的影響和制約主要表現(xiàn)在：職業(yè)經(jīng)理人的市場供求機制尚未形成，供需矛盾尤為突出；人才市場發(fā)育遲緩，市場功能不健全；人才流動的市場壁壘太高，難以形成人才的市場化配置；社會保障制度不完善，民營企業(yè)人才保障尚未真正落實。
在越來越多的民營企業(yè)家意識到人力資源管理重要性的同時，他們自身的一些問題也暴露無遺，這無形中制約了民營企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。民營企業(yè)主的權(quán)利制約問題，以及自身的素質(zhì)問題和對以往成功所產(chǎn)生的市場幻想是導致我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的重要原因。
針對民營企業(yè)發(fā)展各個階段所遇到的人力資源管理問題，施春來(2004)在其所寫的“不同成長階段民營企業(yè)人力資源運作探析”一文中指出：“民營企業(yè)在不同成長階段(初創(chuàng)期、成長期、成熟期、高經(jīng)營風險期)，人力資源管理的工作重點不同，人力資源管理活動將成為企業(yè)管理變革成敗的關鍵。”因此，有必要通過構(gòu)建科學的人力資源管理體系、創(chuàng)建完善的社會支持體系、創(chuàng)建良好的激勵機制、重視員工的培訓等方法，來促進民營企業(yè)的人力資源管理。
進入新的時期，對于人力資源管理問題的對策研究更加注重細節(jié)，注重抓核心。企業(yè)如何吸引、引進、留住、使用和激勵那些優(yōu)秀、忠實的人才，將是其取得成功的關鍵所在。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭就是創(chuàng)新的競爭，而創(chuàng)新的主體是人才，尤其是科技人才。尤其是在民營企業(yè)向成長發(fā)展期跨越的關鍵時，科技人才因素顯得十分重要。
科技人員與一般員工在勞動上有很大的差異。生產(chǎn)現(xiàn)場的勞動是在完全認識的理論指導下進行大量的重復生產(chǎn)，具有明顯的確定性。而科技勞動具有探索性，科學研究、技術開發(fā)的基本任務是探索和認識未知，是把未知變?yōu)橐阎倪^程。所以，科技人員對勞動的進程、成果事先很難準確地把握，因此，科技勞動帶有很大的不確定性?？萍紕趧右簿哂袆?chuàng)造性，而創(chuàng)造性是科技創(chuàng)新的靈魂。創(chuàng)造性的勞動是屬于高度智能性的勞動，是知識性勞動，也是科技人員靈感自由發(fā)揮的結(jié)果?？萍紕趧舆€具有繼承性，科技勞動的探索和創(chuàng)造是在繼承中實現(xiàn)的。繼承的含義有兩種：一是對前人成果的繼承，一是對今人成果的繼承。這一特點決定了科技人才在勞動創(chuàng)造時需要有配備齊全的硬件、軟件設施(圖書館、信息網(wǎng)等)、信息交流的通暢渠道等。此外，科技勞動具有連續(xù)性，科技勞動過程是長期的、艱巨的，必須連續(xù)不斷地進行。任何科研成果都只有經(jīng)過科技人員長期夜以繼日的奮斗、廢寢忘食的鉆研才能取得。最后，科技勞動具有個體性。任何發(fā)明創(chuàng)造都要依靠科技人員獨特的想像力、聰明才智和靈感火花，并需要經(jīng)過長期的努力才能取得。該特點決定了科技人才需要有富有活力的領導集體、寬松的工作環(huán)境和文化環(huán)境等。
然而，科技人員在民營企業(yè)的現(xiàn)狀卻不容樂觀。
首先，家族式管理模式使企業(yè)難以引進高素質(zhì)的科技人員。家族化管理，表現(xiàn)在用人上缺少戰(zhàn)略思想，缺少完整合理的組織結(jié)構(gòu)設計，隨意化、親情化現(xiàn)象明顯。
其次，傳統(tǒng)觀念阻礙了民營企業(yè)引進科技人員?？萍既藛T在觀念上對民營企業(yè)存在一定程度的偏見，在選擇職業(yè)時，對民營企業(yè)缺乏認同感。戶籍、養(yǎng)老、醫(yī)療和住房等問題直接影響民營企業(yè)引進高素質(zhì)技術創(chuàng)新人才。據(jù)對浙江省某大學2004屆畢業(yè)生擇業(yè)意向的抽樣調(diào)查，80％以上的畢業(yè)生不愿去中小型民營企業(yè)就業(yè)，即使去民營企業(yè)就業(yè)也是抱著一種臨時的觀點。從浙江某電器有限公司了解到，該公司2003年招聘的數(shù)十位大學畢業(yè)生，在6個月的試用期中就已走得差不多了。許多民營企業(yè)就是處于這種一方面非常需要人才，另一方面又招不進人才、留不住人才的困境中。
再次，企業(yè)自身不重視人力資本投資。民營企業(yè)基本上不重視和顧不上人力資源的儲備與開發(fā)，導致員工除了在實際工作中的經(jīng)驗積累之外，很難有專業(yè)意義上的員工培訓。
最后，民營企業(yè)還存在不重視人才、不尊重人才的現(xiàn)象。由于民營企業(yè)經(jīng)營者自身素質(zhì)所限，即使認識到以人為本，在實踐中也并沒有多少真正實行過。有的只是在表面上包裝自己向媒體炫耀，或試圖引導員工為企業(yè)奉獻。而對于引進的創(chuàng)新人才則表現(xiàn)出思維求同、容不得異己意見、賢才不能為之所用等現(xiàn)象。另外，許多民營企業(yè)經(jīng)營者認為企業(yè)是自己創(chuàng)辦的，員工是給自己打工的，因此，不尊重員工現(xiàn)象隨處可見，這樣，必然使員工對企業(yè)缺乏價值認同感。
因此，民營企業(yè)中科技人才滿意度低而流失率高，是民營企業(yè)家頗為頭痛的一個問題。民營企業(yè)的科技人才流失現(xiàn)象具體包括兩種情況：一是處于初創(chuàng)階段的民營企業(yè)，由于其創(chuàng)業(yè)資本有限，加上企業(yè)急于擴張的愿望，往往實行高積累低分配的政策，而求職到這類民營企業(yè)的科技人才中不少人希望得到較高的薪酬。這種職業(yè)理想與現(xiàn)實的差距所蘊涵的危機，在雙方合作的初期也許會因為雙方主觀努力而被忽視，但時間稍久就會爆發(fā)。二是進行第二次創(chuàng)業(yè)的一些民營企業(yè)，雖然擁有較為雄厚的資本，給予各種人才的薪酬也較為可觀，但由于存在上述提及的其他原因，也往往難以在較長時間內(nèi)留住科技人員，更難以保證這些人才全心全意地為企業(yè)工作。另外，民營企業(yè)科技人才是一支學歷層次高的人才隊伍，近年來，人才還呈現(xiàn)年輕化的趨勢，這些高素質(zhì)的青年人才思想活躍，創(chuàng)造力強，不安于現(xiàn)狀，當現(xiàn)實與理想出現(xiàn)反差時，往往選擇跳槽。有研究表明：民營企業(yè)普通員工的年度流失率在20％～50％，中高級管理人員、技術人員每年也有20％在流動，民營企業(yè)員工的不穩(wěn)定和頻繁跳槽，給其發(fā)展帶來嚴重負面影響。這不僅有關人才流失，而且還涉及商業(yè)機密。優(yōu)質(zhì)人力資源短缺是目前民營企業(yè)發(fā)展中面臨的主要瓶頸，許多民營企業(yè)苦心經(jīng)營了很多年，但最后不僅長不大反而逐漸衰弱，這與其不能很好地突破人力資源瓶頸有很大關系。
人才流失會帶來一系列危害，撇開人才與老板可能產(chǎn)生的沖突不說，僅就人才流失的成本來看，也是很高的。因此，民營企業(yè)仍需要從企業(yè)自身角度進行調(diào)整，降低人才流失率，培養(yǎng)忠誠的人才，發(fā)揮技術人員的智慧，激勵他們的創(chuàng)造力以便快速靈活地應對全球一體化的經(jīng)商環(huán)境。