企業(yè)的目標必須轉(zhuǎn)化為行動，因為目標內(nèi)化于企業(yè)的管理系統(tǒng)和非正式的流程之中，其對事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略和共享價值觀的決策以及對競爭表現(xiàn)的影響也會不斷增強。通過為企業(yè)提供一個能夠指引企業(yè)思想和行動的強有力的核心價值觀，以客戶為中心的目標會強化企業(yè)的內(nèi)在一致性，促使決策向更加分權(quán)化方向發(fā)展，并且?guī)椭鷮崿F(xiàn)更大程度的自我掌控。
要想真正體現(xiàn)目標的重要性，就必須滲透到管理者的管理方式中去，滲透到企業(yè)制定戰(zhàn)略的方式中去，滲透到正式的管理系統(tǒng)(例如績效評估、報酬待遇、控制系統(tǒng)和資源分配系統(tǒng))和組織架構(gòu)中去。目標還必須滲透進構(gòu)成公司文化的非正式假定、理念和價值觀中去。當所有這一切都變成現(xiàn)實時，企業(yè)的目標也就影響到了企業(yè)對人力資源和資本資源的部署，影響到與這些投入相匹配的投資回報，影響到管理者在其決策過程中體現(xiàn)出來的時間范圍，影響到用來判斷績效的衡量指標。就上述每一個決定而言，以客戶為中心的目標能夠強有力地抵御短期財務目標所引發(fā)的壓力。
目標和戰(zhàn)略制定過程
由于企業(yè)目標的內(nèi)容各有不同，賴以建立的企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程也存在很大的差別。如果企業(yè)目標是以股東為中心，其戰(zhàn)略通常會順應自上而下的財務指標，例如投資回報率和盈利增長率。關(guān)于競爭力(例如市場份額、效率、新產(chǎn)品開發(fā)速度以及產(chǎn)品的功能和品質(zhì))的衡量指標之所以重要，是因為其是作為產(chǎn)生必需的回報的手段。結(jié)果就是，財務指標最終影響形成真正戰(zhàn)略的決策。
相反，以客戶為中心的目標則將組織的注意力引向不斷變化的客戶需求、競爭對手的行動以及公司的長期競爭力。因此，在企業(yè)目標和業(yè)務單位的戰(zhàn)略之間并不存在內(nèi)在的沖突。因為二者都是產(chǎn)品市場導向的。當管理者不得不做出艱難的決定時，他們的核心指導思想是將要采取的行動是否能夠讓企業(yè)比競爭對手更好地、更有效率地為客戶提供服務。財務考量確實也是其討論的一個重要部分，但是，和以股東為中心目標的企業(yè)所面臨的情況不同，財務考量并不會成為主要的驅(qū)動力。
在運營中體現(xiàn)目標
能夠指引整個組織的決策的具體目標也存在于企業(yè)的目標之中。從根本上說，這些目標能夠?qū)⑵髽I(yè)選擇服務的市場的偏好內(nèi)化到企業(yè)里。管理的一個主要任務是將企業(yè)目標嵌入到一系列更精確、更具體的目標和績效衡量指標中去，從而使之成為人們努力的標桿和衡量成就的標準。最終，正如彼得·德魯克所說過的那樣，這些戰(zhàn)略和相關(guān)的目標也必須“落實到工作中去”。
提升股東價值和服務客戶需求的目標，一旦落實到具體的運營目標時就會以全然不同的優(yōu)先性體現(xiàn)出來。一組目標反映資本市場的需求，另一組目標則反映產(chǎn)品市場的需求。一組強調(diào)財務回報，另一組強調(diào)市場份額、客戶滿意度和創(chuàng)新能力。企業(yè)如果希望獲得長期的健康發(fā)展，其財務目標就應該是“產(chǎn)品一市場”戰(zhàn)略所帶來的結(jié)果，而不應該是“產(chǎn)品一市場”戰(zhàn)略的驅(qū)動力。企業(yè)的運營目標應該起到指路牌的作用，能夠衡量所期望的競爭結(jié)果，同時能夠產(chǎn)生必要的內(nèi)部資金為既定戰(zhàn)略提供財務支持。
但是，遺憾的是，當預算、績效衡量指標和資源分配決策持續(xù)不斷地強化股東利益至高無上這一訊息之后，員工快速響應用戶需求的意愿就會被削弱。財務指標只不過是一些鈍刀子而已，幾乎提供不了什么戰(zhàn)略性的指導。預算并不會根據(jù)眾多具體項目標重要性而加以區(qū)別對待。為了“做出預算”，每一個項目都是削減對象。預算體現(xiàn)了個體和公司之間在目標的方面的不協(xié)調(diào)、不一致。
但是，事情不應該是這個樣子的。只有當以預算為代表的利潤壓力在內(nèi)部成為服務客戶的重要手段和衡量公司在服務客戶方面是否成功的關(guān)鍵手段時，人們的觀念才會發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變。這樣一來，預算就變成了達成具有價值的目標的一個工具。人們不再將預算視為高層對管理者行動施加的令人不快的財務限制。當然，利潤和客戶利益之間的張力并沒有因此而消失，但是卻會發(fā)生如下兩方面的重要轉(zhuǎn)變。
第一，利潤本身不再被視為目標，而是對未來進行投資的必要的資金來源，也是衡量企業(yè)服務客戶績效表現(xiàn)的合理標準。
第二，組織所有層面的管理者都承擔起更大的責任，努力解決當下的利潤和客戶利益之間以及短期目標和長期目標之間的張力。在平常日子里，相對于預算的實際績效可能會讓人難以選擇——例如，究竟是通過降低成本來“達成預算”，還是為了維持既定水準的服務或者產(chǎn)品開發(fā)投入而超出預算。這之間的取舍和權(quán)衡要根據(jù)怎樣做最有利于服務現(xiàn)在和未來的客戶來做出。
通過基于目標的共享價值觀來施加管理影響
企業(yè)目標是組織的核心和終極價值。深嵌于企業(yè)目標之中的價值觀、信念和假定是企業(yè)價值系統(tǒng)的基石，塑造著企業(yè)的品格。圍繞不同目標概念的不同價值觀之間具有質(zhì)的差別，并因此而產(chǎn)生不同品格和不同強度的企業(yè)文化。公司要么被人視為賺錢機器，要么被人視為滿足人的需求的工具。就其定義而言，如果其核心的終極目標不能得到所有人的認同——如果員工們不相信其內(nèi)在的價值——那么這一基礎(chǔ)以及因此而形成的企業(yè)文化就會被削弱，而企業(yè)價值觀也會喪失其影響和指導人們行動的力量。
根據(jù)企業(yè)目標來管理變化
當公司聚焦于發(fā)展為客戶提供比競爭對手更大價值的可持續(xù)能力的時候，整個組織就會變得更加敏感，能夠預計到客戶的需要、競爭對手的舉動和公司看重的核心競爭力的進化。領(lǐng)導力所需要承擔的一個重大責任就是讓人們時刻意識到其不同價值觀之間的矛盾(例如，反映在組織目標中的不同相關(guān)者的優(yōu)先任務)以及現(xiàn)實(組織目前的績效和市場動態(tài))與價值觀(體現(xiàn)在受目標驅(qū)動的組織愿景之中)之間的沖突，然后認識到并且接受變革的需要，將不愿意看到的矛盾克服掉。變革自然不那么令人舒服，但是變革確實是必要的。事實上，變革甚至應該被珍視，尤其是當變革成為更好地服務客戶的一種手段時，更應該被珍視，因為客戶是企業(yè)最有價值的高于一切的目標。