在上一個(gè)10年中，有著眾多的關(guān)于組織領(lǐng)導(dǎo)力起源和本質(zhì)的討論。彼得·圣吉鑄造了組織化學(xué)習(xí)概念，說明上層人物不管智商有多高，都不能代替整個(gè)組織進(jìn)行學(xué)習(xí)。李·艾柯卡創(chuàng)立了一種領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造了一種先見之明，再將它傳遞給整個(gè)組織，不過這一學(xué)說正在被一種新觀點(diǎn)取代，新觀點(diǎn)認(rèn)為組織的領(lǐng)導(dǎo)可以吸收員工和利益相關(guān)者的集體智慧，再用這樣的集體智慧去調(diào)動(dòng)所有人去取得成功。
這種新觀點(diǎn)可以推出如下論斷：在我們所研究的數(shù)百家公司之中，領(lǐng)導(dǎo)力可以從任何地方開始，營(yíng)銷部主管、信息技術(shù)主管、公共事務(wù)主管、首席財(cái)務(wù)官、商業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、車間主管，甚至是公司律師。
然而，雖然變革可以從公司任何一個(gè)地方開始，但它必須由上層推動(dòng)。
只有CEO可以定義公司的核心價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)和文化，此外沒有人可以改變整個(gè)公司的基礎(chǔ)。無(wú)論這些人多么有靈感、有意義，或怎樣下決心。銀行出納員可能提出一個(gè)重要的新流程；推銷員可能建議和消費(fèi)者以更公開的方式交易；一個(gè)工程師可能發(fā)明了一種更加環(huán)保的新產(chǎn)品；一個(gè)區(qū)域經(jīng)理可能首創(chuàng)了一種服務(wù)策略用于改善公司提供的服務(wù)。但是，CEO可以改變公司的性格。一些公司很幸運(yùn)，因?yàn)閯?chuàng)立公司的CEO也建立了公司的正直文化。最初，強(qiáng)生公司的信條來(lái)自公司的CEO和惟一的股東。多年來(lái)，這種價(jià)值體系由成功的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行傳播，選擇這些人做領(lǐng)導(dǎo)也是因?yàn)樗麄兊膬r(jià)值觀。當(dāng)人們談及最近退休的強(qiáng)生CEO拉爾夫·拉森時(shí)，說他沒有一個(gè)演講會(huì)不談?wù)摴緝r(jià)值觀?！拔覀儾煌昝?，”他會(huì)說，“我們只是在努力做正確的事。”同樣的，惠普之道源自比爾·休利特和戴維·帕卡德。這些公司的性格都扎根于它們企業(yè)文化的深處。
CEO無(wú)論他是否有意都會(huì)成為榜樣。他們決定公司內(nèi)的談話質(zhì)量(是針鋒相對(duì)的，還是團(tuán)結(jié)合作的？是獨(dú)裁的，還是公開的？爭(zhēng)論是否犯忌？是否所有感興趣的人都可以參與他們所關(guān)心事情的討論？或秘密的政治陰謀藏在門的后面)。當(dāng)有人提出一個(gè)新主意，大家的反應(yīng)會(huì)是繼續(xù)探索還是揭露并打敗它？大家說話是否夸張，還是真實(shí)且誠(chéng)懇？經(jīng)理們是有所保留，還是坦誠(chéng)地和大家交心？大家會(huì)隱藏自己的知識(shí)，還是會(huì)分享知識(shí)？工作場(chǎng)所是充滿了爾虞我詐，還是充滿了信任？在事關(guān)價(jià)值觀難于處理的問題上，經(jīng)理是否會(huì)問：“怎么做是正確的？”或：“我們?cè)鯓硬拍茏叱隼Ь?？?/p>
所有這一切都始于CEO。
兩難的世界
CEO面對(duì)一個(gè)復(fù)雜的挑戰(zhàn)。雖然透明化和相關(guān)價(jià)值能驅(qū)動(dòng)商業(yè)成功，但我們生活在一個(gè)充滿利益沖突的復(fù)雜世界中。領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常面對(duì)兩難的困境和艱難的選擇。做正確的事要承受困難的考驗(yàn)。2001年，諾和諾德環(huán)境社會(huì)表現(xiàn)報(bào)告的名字就叫做《兩難問題處理報(bào)告》。報(bào)告聲明：“我們并不裝做擁有所有答案。我們相信公開和正直的價(jià)值觀，即使是在表述事實(shí)和我們所面對(duì)的問題時(shí)也是如此。實(shí)際上這里很少有簡(jiǎn)單的問題……我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己要受到兩難問題的折磨。我們的活動(dòng)身處價(jià)值觀和道德觀被每天考驗(yàn)的領(lǐng)域。”
公司坦誠(chéng)地闡述了制藥公司面對(duì)的兩難問題和公司解決問題的努力：
- 如何才能使顧客獲得更好的健康醫(yī)療，并使我們的產(chǎn)品顧客買得起，而且還能有利可圖？
- 我們?nèi)绾慰梢砸环矫娉掷m(xù)增加產(chǎn)量和所使用的資源數(shù)量，一方面又對(duì)可持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)？
- 我們?nèi)绾伪Ｗo(hù)我們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并分享那些可以拯救生命，還可以為別人增加收入的知識(shí)？
- 我們?nèi)绾未碳ざ鄻佣降臋C(jī)會(huì)，并維持一個(gè)分享價(jià)值的文化？
- 我們?nèi)绾螌?duì)動(dòng)物利益保有應(yīng)當(dāng)?shù)淖鹁矗⒗^續(xù)使用動(dòng)物測(cè)試來(lái)滿足對(duì)藥品的安全要求？
- 我們?nèi)绾问褂蒙锛夹g(shù)來(lái)為人類創(chuàng)造明顯的進(jìn)步同時(shí)尊重公眾對(duì)基因工程的焦急態(tài)度?
- 我們?nèi)绾卧谝粋€(gè)不公正、不公平的世界中做生意，并尊重世界的多樣性？
解決兩難問題
CEO可以設(shè)定組織的基調(diào)和日程，但大部分CEO仍然囿于陳舊的觀念之中。即便有些CEO在精神上愿意為新思維提供有效的領(lǐng)導(dǎo)，但仍然面對(duì)著很多兩難問題和艱難選擇。我們現(xiàn)在應(yīng)該看看到底有哪些兩難問題。
坦誠(chéng)帶來(lái)弱點(diǎn)
寶潔公司CEO雷富禮說：“我想讓寶潔成為世界上最透明的公司，所以我需要在和所有利益相關(guān)者打交道時(shí)建立坦誠(chéng)的榜樣。”但是公開需要愿意承受遭到攻擊的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)意愿在大部分CEO的性格里都不會(huì)很強(qiáng)。但當(dāng)股東認(rèn)為公司缺少高度透明化，認(rèn)為公司不能坦誠(chéng)相見時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)又來(lái)了。
當(dāng)雷富禮在2000年成為寶潔CEO時(shí)，公司的表現(xiàn)并不算好。股價(jià)在2000年1月時(shí)，最高時(shí)達(dá)到116美元，3月7日，寶潔的股價(jià)下跌了52％，公司市值縮水了850億美元。2000年6月，雷富禮成為公司新的CEO，可寶潔的股價(jià)又下跌了4美元。雷富禮工作了半個(gè)月后，股價(jià)又下跌了3.85美元。對(duì)此，雷富禮是這樣形容的：“這幫我在寶潔工作的早期建立起了決心?！彼u(píng)價(jià)說：“商業(yè)媒體往往會(huì)出言不遜。記者和評(píng)論員有權(quán)表達(dá)他們自己的觀點(diǎn)，而且他們表達(dá)得那么狂熱?！崩?，《辛辛那提問訊報(bào)》3月9日?qǐng)?bào)道說：“寶潔投資者信心大減。”《時(shí)代》周刊3月20日?qǐng)?bào)道說：“品牌大佬有麻煩了。我們愛它的產(chǎn)品。但在一個(gè)技術(shù)狂熱的市場(chǎng)中，我們恨它的股票?！薄兜拉偹关?cái)訊》4月27日指出：“分析家不確定寶潔何時(shí)能東山再起?！崩赘欢Y的最低谷是2000年9月《廣告時(shí)代》雜志的頭版頭條：“寶潔值得重視嗎？”
雷富禮說他害怕媒體的分析采訪，但他決定非但不能躲藏，還要“重塑媒體形象”。在每次的討論中，他都會(huì)和他們分享至少一個(gè)他面臨的最大問題并征詢建議。在早期的采訪中，他問的大部分問題都是在尋求克服兩難問題的辦法。采訪不是安排在寶潔的辦公室里，而是在零售商店或客戶家中?！澳康氖枪膭?lì)采訪者從公司的角度來(lái)分析問題，”他說，“當(dāng)然開放也會(huì)帶來(lái)一些弱點(diǎn)，但坦白獲得了補(bǔ)償?！?/p>
希捷的CEO比爾·沃特金斯說：“當(dāng)和顧客打交道時(shí)，你必須和顧客公開地交流你的問題，甚至產(chǎn)品的缺陷，做到這一點(diǎn)并不簡(jiǎn)單?！彼f：“大部分公司的做法是自己掌握數(shù)據(jù)并在上面打迷魂陣，‘我們別讓太多人知道這些’的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。讓大家知道你有個(gè)問題，告訴你的顧客實(shí)情，當(dāng)你公開時(shí)，別人會(huì)覺得你很有責(zé)任感，也建立起了信任?！?/p>
他解釋說：“一些顧客對(duì)壞消息反應(yīng)過度，但大多數(shù)人會(huì)和你建立起更加緊密的關(guān)系?！睂?duì)于自揭弱點(diǎn)，他認(rèn)為：“告訴大家事實(shí)從來(lái)不會(huì)有任何麻煩，麻煩總在我想掩飾什么的時(shí)候出現(xiàn)。它經(jīng)常使你崩潰。顧客將找到問題，所以你還是自己告訴他們?yōu)楹?。如果你想要隱藏些什么東西的話，你將有更多的弱點(diǎn)。打迷魂陣或隱藏就像欺騙妻子。你被抓住了，然后你就會(huì)想‘我當(dāng)時(shí)在想什么?’”
沃特金斯描述了一個(gè)他本可以欺騙一名客戶的大問題。沃特金斯開誠(chéng)布公地解釋，問題可能比顧客想象得更加嚴(yán)重，并承諾會(huì)解決它。“那個(gè)顧客相信了我并決定堅(jiān)持到底，因?yàn)樗牢覜]有欺騙他。當(dāng)我們解決了問題的時(shí)候，我們的關(guān)系加強(qiáng)了。如果我試圖隱藏它，我可能會(huì)甩掉這個(gè)問題，但我就失去了加強(qiáng)我們關(guān)系的機(jī)會(huì)?！蔽痔亟鹚拐f：“我們努力成為開放式企業(yè)的典范。如今企業(yè)再透明也不過分。”
如果你身處競(jìng)爭(zhēng)者都在外化成本的行業(yè)，而表現(xiàn)出的正直會(huì)毀掉你的公司時(shí)。你該怎么辦？
領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)中心任務(wù)是確定和重新定義你組織的參照系。在一個(gè)參照系中是令人害怕的威脅，在另一個(gè)參照系中也許會(huì)成為絕佳的機(jī)會(huì)。
想想巴塔哥尼亞公司吧。有人諷刺戶外愛好者的行動(dòng)破壞了他們所珍愛的森林、湖泊和山脈。是的，那些在沙丘中穿越荒野小心翼翼的徒步者和那些從沒落下一塊垃圾的人生活在不同的世界中。但無(wú)論你多小心，基本不可能毫無(wú)蹤跡地穿越一塊未開墾的地帶。
大部分戶外運(yùn)動(dòng)裝備和服裝制造商忽略了它們的產(chǎn)品對(duì)環(huán)境污染和破壞的貢獻(xiàn)。邱納德(Chouinard)是這家私人公司的創(chuàng)辦人和主要股東，在20世紀(jì)70年代公司創(chuàng)辦之初選了一條不同的路。他發(fā)明了“干凈”的登山工具，并從1985年開始為環(huán)境問題征用了一個(gè)“地球稅”——所有銷售額的1％。公司在20世紀(jì)80年代發(fā)展得很好，但那時(shí)擴(kuò)張?zhí)?，結(jié)果到了1991年銷售額下降后出現(xiàn)了開支和現(xiàn)金流緊張的局面。銀行要求公司重組，公司解雇了20％的員工，這在它引以為傲的工作場(chǎng)所中是一個(gè)痛苦的經(jīng)歷。
邱納德的反應(yīng)并不是放棄他的原則并生產(chǎn)便宜的衣服，而是讓公司變得愈發(fā)透明來(lái)重塑公司的未來(lái)，當(dāng)然這樣做公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)更大。在巴塔哥尼亞公司1991年的產(chǎn)品目錄里寫道：
去年秋天，我們請(qǐng)一個(gè)環(huán)境審查專家來(lái)評(píng)估我們所生產(chǎn)服裝的環(huán)境影響……不出任何人的意料，消息并不好。我們所生產(chǎn)的每樣?xùn)|西都污染環(huán)境。聚酯因?yàn)樗鞘妥龅?，因此是一個(gè)明顯的惡根，但是棉花和羊毛也有其危害。為了殺死害蟲，棉花經(jīng)常被噴灑殺蟲劑，它的毒性漸漸地使得棉花地變得貧瘠；棉花纖維經(jīng)常使用甲醛處理……我們需要使用更少的材料?！覀冋谙拗瓢退缒醽喌倪^度擴(kuò)張，去年秋季你有五款滑雪褲可供選擇，現(xiàn)在你可能只有兩款選擇……我們從未想成為世界上最大的戶外服裝商店，只想成為最好的。
三年后，邱納德領(lǐng)導(dǎo)他的公司作出有史以來(lái)最大的舉動(dòng)：它宣布從今以后它在衣服中只使用有機(jī)棉花。這使它遭受了多重風(fēng)險(xiǎn)，其中任何一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)使得公司面臨如下困境：
- 在那時(shí)，種植有機(jī)棉花的農(nóng)民很少。如果公司的訂單猛增，那么公司有可能只得選擇不為它的顧客服務(wù)。
- 有機(jī)棉花的生產(chǎn)由于沒有使用殺蟲劑，風(fēng)險(xiǎn)非常大，而且一季只生產(chǎn)一次。
- 巴塔哥尼亞不得不重新組織它的外包供應(yīng)鏈，有可能效果會(huì)不佳。
- 有機(jī)棉花比普通棉花貴25％，雖然公司降低了部分的傳統(tǒng)成本，但仍然要消費(fèi)者為產(chǎn)品支付更多的錢。
業(yè)界組織以失敗的預(yù)言和自布的迷魂陣來(lái)予以反饋?！?常規(guī)方式生產(chǎn)的)棉花并不比其他作物使用的殺蟲劑多，”美國(guó)國(guó)家棉花總會(huì)的棉花農(nóng)學(xué)病因?qū)W經(jīng)理大衛(wèi)·格思里說，“歷史上，一些棉花使用的化學(xué)品會(huì)破壞環(huán)境，不過它們?cè)诤芫靡郧熬屯Ｖ故褂昧恕芯勘砻鳎M(fèi)者不愿多付10％的錢來(lái)買有機(jī)棉花。市場(chǎng)只限于一小部分價(jià)格不是考慮因素的高收入消費(fèi)者?！?/p>
即便如此，邱納德還是成為業(yè)界有機(jī)棉花的提倡者，并開始教育他的競(jìng)爭(zhēng)者。一年幾次，巴塔哥尼亞會(huì)邀請(qǐng)?zhí)m迪士·安帝、李維斯、賓恩、埃迪·鮑爾、蓋普、耐克、REI、登山設(shè)備公司進(jìn)行有機(jī)棉花旅程。
它的典型旅程展示了一個(gè)足夠嚇人的常規(guī)棉花種植。土地先消毒以殺死野草。幼棉花施予化肥并噴灑殺蟲劑。公司聲稱單在加利福尼亞，每年就有5 700萬(wàn)磅殺蟲劑用于棉花。為了生產(chǎn)每件T恤衫，需要使用5盎司的化學(xué)物質(zhì)。收割時(shí)需要使用荷爾蒙和脫葉劑。殘留物不僅進(jìn)入土地和地下水，一些直接進(jìn)入人類食物鏈。附有殺蟲劑的棉花種子直接喂給牛，所以殺蟲劑直接通過牛肉進(jìn)入了我們的餐桌，棉花籽油進(jìn)入了小吃食品。同時(shí)，在處理植物時(shí)，處理地上過剩棉花的員工經(jīng)常會(huì)遭受腳趾甲脫落及在腰以下遭受皮疹的痛苦。
巴塔哥尼亞起先由于價(jià)格上漲遇到了棉制服裝銷量下降的困境，但很快它的“少數(shù)”回頭顧客過來(lái)了。多虧勤奮努力，有機(jī)棉花價(jià)格確了一定程度的下降，生產(chǎn)系統(tǒng)改進(jìn)了。在2001年至2003年美國(guó)經(jīng)濟(jì)的低谷期，公司卻保持著快速增長(zhǎng)?，F(xiàn)在一些競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)調(diào)整理論罐線，包括耐克、諾恩·湯普森旅行用品店、REI、登山設(shè)備公司已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向有機(jī)棉花。
邱納德已經(jīng)作出了顯著的貢獻(xiàn)。但在2002年末，作為一個(gè)64歲臨近退休的老人，他仍然是個(gè)沒有幻想，甚至是個(gè)還有一點(diǎn)失望的人，他認(rèn)為：“根本談不上可持續(xù)發(fā)展。根本談不上制作可持續(xù)發(fā)展服裝之類的東西。我們帶來(lái)了很多污染和很多廢物。這就是現(xiàn)狀，我們認(rèn)識(shí)到這正是我們這類人懺悔的原因?！?/p>
利益相關(guān)者的利益可能與你不一致。比如，你能使對(duì)你的事業(yè)不感興趣的非政府組織踏上你的成功歷程嗎？
當(dāng)利益相關(guān)者與公司利益相一致時(shí)，與他們接觸并探討解決方案是可行的。但一些利益相關(guān)者網(wǎng)絡(luò)中的團(tuán)體可能希望你的公司失敗或提出不可能的要求，如要求麥當(dāng)勞停止殺?；蜃寶づ乒就Ｖ官u油。有效的協(xié)調(diào)參與可以改變所有參與者的價(jià)值和動(dòng)機(jī)。
1990年，諾和諾德開始發(fā)展它的第一個(gè)前衛(wèi)環(huán)境戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略奠定了今天“三重底線”思想的基礎(chǔ)。它邀請(qǐng)了一個(gè)利益相關(guān)者群體來(lái)進(jìn)行兩天的對(duì)話會(huì)議，包括世界上的一些非政府組織?？腿藚⒂^了公司的工廠和觀察了實(shí)驗(yàn)室，比如動(dòng)物如何被用于實(shí)驗(yàn)以及公司如何處理棘手的問題(如基因工程)。
根據(jù)金麗颯的說法，通過這個(gè)過程，非政府組織和諾和諾德都改變了它們的看法?！拔覀儗W(xué)到的不只是關(guān)于非政府組織關(guān)心的是什么，更重要的是關(guān)于我們可以作出怎樣的改變。它們學(xué)到了生物技術(shù)公司是什么和我們面對(duì)著怎樣的兩難問題。”非政府組織原來(lái)可能對(duì)諾和諾德抱有懷疑或敵對(duì)的態(tài)度，它們現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到了諾和諾德面對(duì)的挑戰(zhàn)。他們建議建立一個(gè)交流機(jī)制，這樣諾和諾德就可以公開地來(lái)討論它的兩難問題。
“關(guān)鍵在于公開，”金麗颯說，“我們決定在任何與利益相關(guān)者互動(dòng)的時(shí)候，都誠(chéng)實(shí)地解釋我們所做的好事和我們有問題的地方。如果你嘗試八面玲瓏，你就無(wú)法真正與利益相關(guān)者融合。通過透明，我們開始了對(duì)話并增進(jìn)了信任。他們也學(xué)到了東西。這是一個(gè)雙向的過程?！?/p>
這并不是建議公司應(yīng)該輕易地邀請(qǐng)敵人來(lái)到公司的帳篷。而是說明開放和參與是那么強(qiáng)大，以至于它們可以讓公司和利益相關(guān)者改變基本的行為模式，這對(duì)雙方都有利。
你怎么解決你個(gè)人、股東和其他利益相關(guān)者之間的經(jīng)濟(jì)利益沖突？
當(dāng)談到薪水這個(gè)核心問題時(shí)，CEO面對(duì)著一個(gè)兩難問題。由于所有權(quán)和控制權(quán)的分離，很多CEO有權(quán)決定或非正當(dāng)?shù)赜绊懽约旱男剿?。他們?cè)诙滦剿瘑T會(huì)有著很大的影響。股東決議收集起來(lái)成本很高，且沒有約束力。很多董事仍然將他們的CEO看做不可或缺、難得一遇的人才，對(duì)CEO市場(chǎng)供過于求的說法則嗤之以鼻。在臨近退休時(shí)，很多CEO也會(huì)做些動(dòng)作給自己多存些錢。他們總能找到一些數(shù)字來(lái)證明自己期望薪酬的合理性。畢竟，他們的薪水與他們所掌握的資源和所做的關(guān)鍵決定相比是微不足道的，對(duì)吧？
但今天全世界的人都在用眼睛看。因?yàn)橥该骰拇嬖?，大家可以通過薪酬這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)衡量CEO的領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)CEO的薪酬計(jì)劃是個(gè)人和公司正直性的試金石。在公司股價(jià)下跌、公司被迫裁員、股東利益受損時(shí)，CEO必須做正確的事情。而貪婪可不是一個(gè)好榜樣，甚至在公司表現(xiàn)好的時(shí)候也是如此。解決管理人員薪水問題的第一步是將控制權(quán)從管理者手里拿走。
我們采訪的CEO解決這個(gè)兩難問題的第一步是保證他們的薪水由一個(gè)獨(dú)立的董事委員會(huì)決定，有時(shí)候也會(huì)聽取獨(dú)立外部顧問或公司自己人力資源領(lǐng)導(dǎo)的建議。他們和委員會(huì)一起工作去重新商定管理者的薪水。這些CEO就算傷害到他們個(gè)人利益也要在實(shí)踐中做到誠(chéng)實(shí)、負(fù)責(zé)、體貼和透明。
諾和諾德表示，公司CEO薪水的制定原則是根據(jù)國(guó)際制藥同行和丹麥的其他大型公司制定的。不過，諾和諾德好像將自己低估了。2002年，CEO拉爾斯·索倫森的收入為74萬(wàn)美元(包括最高為4個(gè)月工資的獎(jiǎng)金)，但是沒有股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)(大概由于公司2002年的表現(xiàn)問題)。在公司表現(xiàn)好的2001年，他的工資有3％的增加，同時(shí)他收到了價(jià)值為10萬(wàn)美元的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。他在職業(yè)生涯中獲得的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)加起來(lái)為80萬(wàn)美元，他持有的股票價(jià)值總額為37．5萬(wàn)美元。
像拉爾斯·索倫森這樣的CEO畢竟是少數(shù)。其他很多人仍然樹起了壞榜樣。2003年4月，《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》周刊指出：“2002年，投資者責(zé)任研究中心分析了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)1500家最大的公司中的180家美國(guó)公司CEO的薪酬(沒有新雇用的)，發(fā)現(xiàn)它們的平均薪水增加了9％，平均現(xiàn)金紅利上漲了24％，平均股價(jià)比2001年上漲了20％，平均股權(quán)上漲了7.5％，他們所擁有的股票期權(quán)價(jià)值都在穩(wěn)定上漲?！?/p>
一個(gè)極端的例子是1997年迪斯尼公司CEO邁克爾·艾斯納收人為5.7億美元。從1996年到2003年8月，艾斯納的收入累計(jì)超過7億美元。在同樣的6年時(shí)間中，迪斯尼的股價(jià)卻下降了23％。艾斯納看起來(lái)是在夢(mèng)境中度過了這段時(shí)間，傷害的卻是迪斯尼現(xiàn)實(shí)世界中的股東利益。
加拿大BMO金融集團(tuán)CEO托尼·康珀展示了一個(gè)不同的價(jià)值系統(tǒng)。2002年，托尼·康珀重新制定了公司高管的薪酬管理體系，由董事會(huì)的薪資委員會(huì)協(xié)同銀行的人力資源主管來(lái)管理。新的管理政策在高管創(chuàng)造業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上綜合了短期、中期和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)政策改變減少了超過三分之二股票期權(quán)的使用。更重要的是，它緊緊將期權(quán)綁在高要求的工作目標(biāo)上，還要和股東的利益保持一致。BMO金融集團(tuán)的股票期權(quán)每年的授予率是25％，以四年為一個(gè)周期，這在很多公司都是普遍的做法。然而公司在這一做法中又加入一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，公司高管要想憑借權(quán)力出售股票，前提必須是公司的股價(jià)超過了一定幅度。大部分高管在公司股價(jià)上升超過50％后，只可以兌現(xiàn)一部分期權(quán)(33％)，當(dāng)股價(jià)上升超過100％時(shí)可以再兌現(xiàn)一部分(34％)。
公司負(fù)責(zé)人力資源和戰(zhàn)略管理的執(zhí)行副總裁羅斯·帕滕表示：“我們?cè)O(shè)立這些高的門檻，是想鼓勵(lì)管理者長(zhǎng)期持有期權(quán)，并當(dāng)其他股東同樣獲得持續(xù)利潤(rùn)時(shí)才實(shí)現(xiàn)獲利?！焙苌儆泄緦⒐芾砣藛T獎(jiǎng)勵(lì)和維持股東回報(bào)如此緊密地連接在一起。
當(dāng)你的管理層特別是你的律師反對(duì)你的時(shí)候，如何培養(yǎng)公開性?
CEO能發(fā)現(xiàn)他們自己處在公司文化的奇怪位置。就像希捷的比爾·沃特金斯想要沒有秘密，他想讓顧客知道關(guān)于產(chǎn)品和公司戰(zhàn)略所有的一切，無(wú)論是好消息還是壞消息，但他也面對(duì)著反對(duì)派，那就是他自己的律師。
“我們的律師對(duì)透明化怕得要死，”他說，“他們向我爭(zhēng)辯，他們總在對(duì)我說不能做這個(gè)或不能說那個(gè)?！蔽痔亟鹚箾]有批評(píng)他的律師團(tuán)隊(duì)：“這是他們的工作。他們認(rèn)為你說的越少，別人拿來(lái)對(duì)抗你的機(jī)會(huì)就越少。我支持他們的觀點(diǎn)，但我也同樣有公司要運(yùn)作，我將透明化看做我的核心戰(zhàn)略?！?/p>
同樣的問題也發(fā)生在營(yíng)銷人員身上，他們喜歡隱藏產(chǎn)品的弱點(diǎn)，夸大它的優(yōu)勢(shì)，就像歌里唱的那樣“強(qiáng)調(diào)積極的，去除消極的”。沃特金斯說，“每家公司都有質(zhì)量、技術(shù)、特性等方面的問題，我們?nèi)加小Ｈ绻總€(gè)人見到問題都想隱藏。那么問題的解決速度就不會(huì)有采取公開策略解決時(shí)的那么快。在存儲(chǔ)體系的發(fā)展中，我已經(jīng)犯了比其他任何人都要多的錯(cuò)誤。因?yàn)槲蚁虼蠹倚嘉医⒘艘环N文化，在這里所有的錯(cuò)誤都能很快地加以改正，客服部、營(yíng)銷部和產(chǎn)品部的人對(duì)問題得到解決都感到很舒服。我們沒有時(shí)間去隱瞞真相。”
當(dāng)你和你上一季度的報(bào)告一樣好，而你的工作成績(jī)?nèi)Q于下一個(gè)報(bào)告時(shí)，你如何保衛(wèi)建立開放企業(yè)需要的戰(zhàn)略思想和長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)？
CEO總是面對(duì)著選擇長(zhǎng)期戰(zhàn)略還是短期行動(dòng)的兩難問題。然而隨著透明化的增長(zhǎng)，商業(yè)正直不能被擱置。CEO需要作出選擇，保證他們公司的可持續(xù)發(fā)展。
寶潔的雷富禮在2000年6月接手公司時(shí)就面臨著危機(jī)，但惟一的解決方法是使一些基本問題有序化。“我的工作是建立一家可持續(xù)發(fā)展的公司，商業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)就是保證公司和每個(gè)人都有著正直的行動(dòng)。我對(duì)經(jīng)營(yíng)失敗非常寬容，但我對(duì)正直性缺失決不寬容，這條政策沒有商量的余地?！?/p>
對(duì)他來(lái)說這是一件非常實(shí)際的事。正直需要一切，需要短期、中期和長(zhǎng)期一以貫之。他接手的公司需要做一些改變，他明白這些改變是讓人感到可怖的?！叭绻M織害怕變化，這種新想法在這里不會(huì)得到呼吸的氧氣。公司核心的目標(biāo)和價(jià)值觀能幫助大家戰(zhàn)勝變革的恐懼，因?yàn)檫@讓他們知道什么是不會(huì)變的?！?/p>
他也要保證在公司“大家彼此信任、相互依賴。把自己的成功和別人的成功聯(lián)系在一起非常重要，在組織內(nèi)、組織外都是。大家各司其職、互相信任，并共同承擔(dān)責(zé)任”。
第三個(gè)挑戰(zhàn)是“釋放和鼓舞”寶潔人?！懊詈涂刂圃缇托胁煌耍彼f，“我相信高管的職責(zé)是制定幾條戰(zhàn)略選擇來(lái)鼓勵(lì)并釋放整個(gè)組織成員去執(zhí)行。”
正直性是任何短期目標(biāo)成功的前提。對(duì)于雷富禮“我們數(shù)十萬(wàn)員工中的每一個(gè)對(duì)公司來(lái)說都是無(wú)價(jià)之寶?！崩赘欢Y將寶潔的商標(biāo)看做信任的象征，這一觀點(diǎn)是非常重要的。“我們的品牌每天都做好了準(zhǔn)備，我們?cè)谡毙缘娜魏我稽c(diǎn)瑕疵都會(huì)摧毀信任和品牌。你找到了成為好公司的時(shí)機(jī)?！?002年，《商業(yè)倫理》(Business Ethics)雜志評(píng)出的100家“最佳企業(yè)公民”榜單上，寶潔公司名列第五。這些公司通過自己的商業(yè)模型展示了自己是如何成為在應(yīng)對(duì)裁員、血汗工廠、掠奪性勞動(dòng)和環(huán)保等挑戰(zhàn)方面的楷模的。這些公司告訴世人，其實(shí)完全可以不用現(xiàn)在流行的很多殘酷無(wú)情的方式，而可以用更好的方式來(lái)解決這些問題。德保爾大學(xué)學(xué)者的研究表明，這些公司明顯比其他標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)要更好。
正直性是公司需要的東西。放手去做吧！