變革管理的角色
變革管理的各種角色應(yīng)適應(yīng)組織的相互依存和相互合作的加強(qiáng)。我們要清楚地認(rèn)識(shí)到合作會(huì)創(chuàng)造更好、更具靈活性的選擇。
變革促進(jìn)者
一般來說，變革促進(jìn)者是領(lǐng)導(dǎo)變革工作的人。他可以是績(jī)效改進(jìn)顧問、從業(yè)者、專員或得到績(jī)效改進(jìn)部門支持的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)，或者是質(zhì)量或組織發(fā)展專員。變革促進(jìn)者要確保分析、干預(yù)措施選擇、設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施和評(píng)估都擁有適當(dāng)?shù)挠?jì)劃和執(zhí)行方案。變革促進(jìn)者需要關(guān)注結(jié)果和成果，確保從事能創(chuàng)造價(jià)值的工作，進(jìn)行系統(tǒng)化的思維，并為減少抵制和鼓勵(lì)工作積極性而建立合作和聯(lián)盟?？?jī)效改進(jìn)從業(yè)者應(yīng)小心維護(hù)組織信心，并與利益相關(guān)者建立共同愿景?！?/p>
變革管理者
如果沒有變革管理者促進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)和支持變革工作，就不可能成功地實(shí)施變革。變革管理者可以是績(jī)效改進(jìn)從業(yè)者，其角色定位已經(jīng)從控制變革轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿?dòng)整個(gè)變革過程。在過去，變革通常根據(jù)管理層的指令來實(shí)施。而今天，變革工作需要員工的廣泛參與，要爭(zhēng)取每個(gè)人都發(fā)揮最大的作用。在過去，變革管理者主要負(fù)責(zé)計(jì)劃、指揮和協(xié)調(diào)工作的開展。而今天，他們需要開展咨詢、溝通、協(xié)作和調(diào)解等工作，負(fù)責(zé)將員工對(duì)變革的抵制和恐懼情緒降到最低。所以變革管理者必須成為有效的溝通者和公正的資源分配者，只有這樣才能讓員工建立并維持信心。
此外，變革管理者需要對(duì)變革進(jìn)行有效溝通，盡量減少影響變革進(jìn)度的行為出現(xiàn)，而且他們應(yīng)該大力支持變革，支持是指“由適當(dāng)行動(dòng)所必要的資源支撐的變革動(dòng)能，同時(shí)也表示出變革管理者與他人共同推動(dòng)變革的意愿”。
領(lǐng)導(dǎo)層支持者/推動(dòng)者
對(duì)于變革管理工作而言，或許最關(guān)鍵的就是獲得管理層的大力支持和持久的參與。變革的推動(dòng)者應(yīng)保證提供充足資源，減少和消除實(shí)施變革的障礙，而且鞏固變革的可持續(xù)性，從而使變革工作從始至終得以維持并順利開展。此外，中高層管理者的大力支持對(duì)變革工作的開展也非常重要，只有獲得充分的支持，組織變革才能興旺持久。
對(duì)于打算“接受”并實(shí)施變革的員工來說，他們必須相信自己的直接領(lǐng)導(dǎo)是支持變革的，該直接領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)授予或取消給員工的獎(jiǎng)賞，如金錢、晉升機(jī)會(huì)、贊賞和認(rèn)可等。盡管績(jī)效改進(jìn)從業(yè)者可以扮演直接領(lǐng)導(dǎo)的角色，但倡導(dǎo)者或推動(dòng)者的作用仍不可替代，他們需要通過愿景描述、舉例展示干預(yù)措施如何有效實(shí)施等方式，引導(dǎo)流程朝著制度化并接受干預(yù)措施的方向發(fā)展。由此可見，倡導(dǎo)者是組織變革管理真正的擁護(hù)者，因?yàn)樗麄冏罱K掌握變革管理的實(shí)權(quán)。
意見領(lǐng)袖
雖然組織對(duì)工作、角色、義務(wù)和職責(zé)通常有著非常明確的定義，但是在非正式組織的內(nèi)部，大部分的組織文化和影響力以相對(duì)非正式和非確定的方式存在。組織內(nèi)的每一層級(jí)都有意見領(lǐng)袖，如果他們認(rèn)為這項(xiàng)工作不正確，他們的意見可能會(huì)影響甚至破壞工作。如果組織內(nèi)的意見領(lǐng)袖相信并愿意在變革流程實(shí)施的初期給予支持，那么整個(gè)變革流程的實(shí)施會(huì)順利得多。
變革管理的功能
成功的變革管理中出現(xiàn)的各種角色必須發(fā)揮兩種功能：一是管理抵制情緒，二是提升變革動(dòng)能。此外，它們還具有溝通的功能，其中某些角色或全部角色都具有促進(jìn)學(xué)習(xí)和提供支持的功能。
管理抵制
變革最大的一個(gè)阻礙就是員工的抵制情緒。積極心理學(xué)和欣賞式探詢能夠主動(dòng)參與到變革流程中，這兩種方法側(cè)重于注重組織的良性發(fā)展，以及擴(kuò)大組織內(nèi)部積極因素的影響，從而減少員工的抵制情緒。
消極和公開抵制。變革促進(jìn)者需要對(duì)消極和公開的抵制情緒保持高度警惕。消極抵制形成的原因通常在于先前的績(jī)效改進(jìn)工作被員工視為“一時(shí)興起”。一旦一年或某個(gè)特殊時(shí)期結(jié)束，組織會(huì)提出新的提案，而上一次的工作努力就會(huì)拋諸腦后，先前組織實(shí)施的變革努力就會(huì)功虧一簣。因此，員工學(xué)會(huì)了等待，他們不愿做出實(shí)質(zhì)性的改變，因?yàn)楣ぷ鲌?chǎng)所可能會(huì)故態(tài)復(fù)萌，而后又出現(xiàn)另一種新的工作取代之前的努力。
抵制的特征。實(shí)施變革的每一個(gè)人都需要了解抵制的特征。當(dāng)人們感覺受到威脅，或不相信變革能帶來最大利益時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生抵制情緒，而這種抵制有可能會(huì)阻礙組織的變革。員工們擔(dān)心在組織變革中自己不再被重視。長(zhǎng)此以往，員工們就會(huì)認(rèn)為之前流程中好的一方面沒有被保留下來。當(dāng)員工感到壓力時(shí)，他們就會(huì)專注瑣碎的細(xì)節(jié)，而放棄憧憬組織更美好的藍(lán)圖。但是對(duì)于績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效技術(shù)從業(yè)者來說，認(rèn)識(shí)到員工的憂慮并耐心向他們解釋組織需要變革的原因是非常重要的。在某些情況下，為了推動(dòng)變革，暫時(shí)擱置某些爭(zhēng)議很有必要，重點(diǎn)是組織要認(rèn)可并尊重員工的反應(yīng)。
減少抵制的建議。多馬特(Dormant)提出了有關(guān)減少變革抵制的5種建議和新理念。其中最重要的是強(qiáng)調(diào)變革所帶來的積極一面，并減少變革中負(fù)面思想的存在。細(xì)心的變革準(zhǔn)備工作也會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生重大影響。
- 相對(duì)優(yōu)勢(shì)：強(qiáng)調(diào)變革給使用者帶來的好處，并介紹每種不利因素的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。使用成本——效益信息并關(guān)注信息的快速反饋。
- 簡(jiǎn)化：通過成功案例，實(shí)地參觀先進(jìn)的試點(diǎn)，展示變革可行和有價(jià)值的一面。通過工作輔助、培訓(xùn)和其他績(jī)效支持手段，減少阻礙。
- 一致性：確定與組織現(xiàn)狀在方向、程序和結(jié)果方面的相似度，并認(rèn)識(shí)到存在潛在問題的區(qū)域。
- 適應(yīng)能力：在不妨礙功能發(fā)揮的前提下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)待改進(jìn)的地方。確定所有很可能改變的地方。
- 社會(huì)影響：確定核心人員和團(tuán)體的關(guān)系。預(yù)測(cè)變革會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生怎樣的影響。在溝通可行的解決方案時(shí)利用換位思考。
變革動(dòng)能的管理
關(guān)于變革動(dòng)能的管理，組織需要滿足如下條件：
- 建立擁有明確目標(biāo)的同盟戰(zhàn)線。
- 擁有意志堅(jiān)定的變革倡導(dǎo)者，且該倡導(dǎo)者參與并樂于制定艱難的決策以支持變革項(xiàng)目。
- 利益相關(guān)者了解工作的重要性，并珍視成功的變革結(jié)果。
- 擁有具備充足管理方法和管理要點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)和流程。
- 可以獲取必要的資源，包括能夠做到分配正確的人在正確的時(shí)間做正確的事，以及資金、設(shè)備、工具和信息等。
- 擁有充分考量風(fēng)險(xiǎn)，包括版權(quán)和商業(yè)秘密問題的創(chuàng)新方法。
- 基于可行性、充足的資源以及領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)期支持，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。
- 充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)和變革的動(dòng)能，包括當(dāng)項(xiàng)目不再是戰(zhàn)略方向的組成部分，以及未考慮阻礙因素和應(yīng)急計(jì)劃時(shí)可能產(chǎn)生的后果。
- 經(jīng)核準(zhǔn)的預(yù)算比較充足，或在項(xiàng)目超出預(yù)算時(shí)有預(yù)案說明，并且組織應(yīng)針對(duì)預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)情況定期進(jìn)行溝通。
- 組織擁有變革領(lǐng)導(dǎo)層和應(yīng)對(duì)管理抵制的準(zhǔn)備計(jì)劃，確定組織的政策或程序有變時(shí)是否需要變革的相關(guān)決策，以及組織是否擁有足夠的正式與非正式領(lǐng)導(dǎo)者。
變革動(dòng)能在員工、工作、工作場(chǎng)所以及世界等不同層面會(huì)存在很大的不同。部分人期盼變革早點(diǎn)實(shí)現(xiàn)，他們認(rèn)為自己已經(jīng)為變革做好了各方面的充分準(zhǔn)備，也有人在困難面前會(huì)對(duì)變革動(dòng)能產(chǎn)生恐懼情緒。因此，后者在實(shí)施組織變革時(shí)更加小心謹(jǐn)慎，行動(dòng)也相對(duì)遲緩。圖1說明了參與變革的人員采用創(chuàng)新方法的時(shí)間。
采用創(chuàng)新方法過程中的角色。圖1說明了員工在采用創(chuàng)新方法的過程中所充當(dāng)?shù)牟煌巧?。有些人和組織思想很開放，他們頗具領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范且不介意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他們好奇心強(qiáng)，渴望嘗試新的事物，這類人可以歸到創(chuàng)新者的陣營(yíng)。緊隨其后的就是創(chuàng)新方法的早期采用者。有很多早期采用者在組織內(nèi)部備受尊重，是組織文化方面?zhèn)涫芡瞥绲念I(lǐng)導(dǎo)者。早期采用者會(huì)從創(chuàng)新者身上吸取經(jīng)驗(yàn)，所以這類人也比較容易接受變革。
中途采用者在組織內(nèi)部占多數(shù)。他們通常是普通員工，在組織未實(shí)施實(shí)質(zhì)性變革之前，喜歡持觀望態(tài)度，并且希望盡快看到試運(yùn)行的成功。這類人一般可以達(dá)到變革參與人員總數(shù)的1/3。后期采用者大概也會(huì)占到總數(shù)的1/3。最初，這類人對(duì)實(shí)施變革持懷疑態(tài)度，直到大部分問題和障礙被排除。所以這部分人只有在看到通過變革取得利益時(shí)，才會(huì)真正支持變革。
曲線的最末端代表遲緩者，指那些遲遲不愿實(shí)施變革的人，是變革的主要抵制者和主要障礙。遲緩者的抵制可能是消極的，他們可能會(huì)說自己支持變革，但是隨后卻表現(xiàn)出抗拒，并拒絕開展支持變革的工作。他們通常只關(guān)注某個(gè)孤立因素，所以看不到更宏偉目標(biāo)所產(chǎn)生的效益。他們通常在不得已的情況下才會(huì)被動(dòng)接受變革。
溝通
明確、一致、有說服力且良好的溝通是取得積極變革結(jié)果的基礎(chǔ)，也是變革管理流程的一個(gè)主要功能。在變革管理流程中，簡(jiǎn)報(bào)、海報(bào)以及高管的視頻片斷可以傳達(dá)信息。此外，通過社交媒體，我們也可以對(duì)變革情況開展討論，宣揚(yáng)成功的典范，預(yù)測(cè)下一步工作，并推動(dòng)相關(guān)問題的深入探討。溝通即告知那些參與到變革中的人變革順利開展的好處、變革成功時(shí)的回報(bào)，以及未來獲益的可能。
學(xué)習(xí)和績(jī)效支持
變革努力一般包括學(xué)習(xí)新觀點(diǎn)、新技能、新知識(shí)和新能力。盡管在有些情況下員工確實(shí)需要參加正規(guī)的教育，但是學(xué)習(xí)型組織可以提供相互支持，使變革參與人可以彼此學(xué)習(xí)。由于變革通常都是漸進(jìn)式的，員工訓(xùn)導(dǎo)和績(jī)效改進(jìn)顧問指導(dǎo)的方法也可以在正式或非正式場(chǎng)合使用，這樣就可以將抵制降到最低程度。通常情況下，新的軟件、組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)和產(chǎn)品線以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，對(duì)于某些員工來說，很難達(dá)到要求，所以組織應(yīng)該提供持續(xù)的支持，通過使用建議或文件的形式，如工作輔助等，提示和進(jìn)一步闡明新的流程或程序。