企業(yè)需要有一套務實的程序來計算和分析員工的離職成本，特別是高層管理人員，要把雇用、培訓、發(fā)展員工的成本作為一種投資對待。這種投資與公司的其他資源一樣需要加以評估。人力資源的成本計算的目標不僅在于計算出相關(guān)成本，而且在于開發(fā)方法和程序，通過管理更多的可控制成本來降低人力資源成本。
離職問題，并不是在企業(yè)中所有地方都同等的重要，并且在離職率非常高的人才庫中，或者離職率是一個很大的風險，威脅到組織的收入或者關(guān)鍵資源時(如離開的員工帶走顧客，或他們有特殊的知識)，密切并且精確地跟蹤離職率是很有意義的。如果分析是錯誤的，即使有嚴謹?shù)倪壿嫼驼_的計算都可能會造成錯誤。
當一個員工永久性地離開組織，即為離職(turnover)。這里的離職定義沒有包括組織內(nèi)調(diào)動或短期停工。任何時期內(nèi)的離職率的百分比可由下面的公式來計算：
(每一時期的離職人數(shù)/平均員工數(shù))×100％
在美國，例如，月離職率平均值約為1％，年均約為12％”，然而，這個數(shù)字可能包括了可控制離職(可由組織控制的)和不可控制的離職。可控制的離職是員工自愿離開，而不可控制則是非自愿的(例如，退休、死亡或配偶遷移)。此外，當員工的離職能為組織帶來好處時，離職是有利的，而當離開的員工是組織極力想要挽留的人才時，離職是不利的。
很難代替的高績效員工的離職就是不利的離職，很容易取代的低績效員工的離職就是有利的離職。因此，在分析離職時，重要的問題不是多少人離職，而是在職員工對離職員工的替代性及其工作績效。
在計算員工離職成本時，首先要確定離職的總成本，然后再估計那些可控制的不利離職的成本百分比(這些不利離職會給公司帶來凈損失，因而公司盡力避免此類離職)。因此，如果離職總成本是1 000 000美元，且50％的離職是可控制的不利離職，則500 000美元就是“1期”的測量基線，要確定“2期”以前與采取的策略相關(guān)的經(jīng)濟凈收入，就要拿“2期”的總收入700 000美元減去離職率降低的執(zhí)行成本50 000美元，再減去“1期”的離職成本(500 000美元)。在這個例子中，這家公司的凈收入是150 000美元，下面讓我們看看總成本數(shù)據(jù)是如何導出的。
在基本離職成本模型中存在著三大成本要素：離開成本、替換成本和培訓成本。本文僅分析三大類別中每個類別的成本要素，需要深入研究計算模型目標的讀者可以查閱已有的更詳細的公式。
1.離開成本
下面是離開成本的4個成本要素：
（1）離職面談，包括面談者的時間成本和離職者的時間成本。
（2）與職務終止有關(guān)的行政職責，如員工工資表的清除、福利的終止、公司設備的歸還等。
（3）離職津貼(如果有的話)。
（4）增加的失業(yè)稅。這是在美國經(jīng)營的公司必須考慮的問題。這種增長可能源于雙方中的任何一方，或是兩方。首先，在以每家公司的離職率來計算失業(yè)稅的州，高離職率將會導致更高的失業(yè)稅率。如假設年離職率為10％的公司繳納的失業(yè)稅按2007年員工平均工資7 000美元的5％計算，而在2008年，因為離職率急升到15％，該公司所繳納的失業(yè)稅就上升到5.5％。其次，離職員工的替換會導致額外失業(yè)稅的產(chǎn)生。因此，一家有500名員工的公司在一年中無人離職的情況下，所繳納的失業(yè)稅應按照500位員工每人年薪7 000美元的情況付稅。一家離職率為20％的公司應該按照600位員工每人年薪7 000美元的情況支付失業(yè)稅。
這4條成本要素的總額就是該公司的離開成本。
2.替換成本
與替換離職員工相關(guān)聯(lián)的有8個成本要素：
（1）溝通工作的有效性。
（2）雇用前的行政職能，如接受申請、審查簡歷。
（3）就職前面談或多次面談。
（4）測試或其他類型的評估程序。
（5）如情況允許，召開全體員工會議，討論是否需要補充人員，重審工作分析和工作說明，收集應聘者的信息，最終達成雇用決定。
（6）車旅費用，如所有申請者的旅行費用加上所有新員工的搬遷費用。
（7）雇用后的信息獲取與傳播，如新員工任職前的所有活動。
（8）有可能要進行體檢，內(nèi)部體檢或外包體驗。
這8項要素的總和就是替換離職者的總成本。
3. 培訓成本
離職的培訓成本包括以下三個要素：
（1）信息性文獻(如員工手冊)。
（2）正式培訓計劃中的講授。
（3）員工任務的講授(如在崗培訓)。
這三個成本要素的總和構(gòu)成了培訓離職替換者的總成本。
注意兩個重要的方面：第一，如果存在一個重要的正式入職培訓計劃，則每位替換離職者的成本應該包括在第一成本要素即信息文獻中，此成本應當反映每個人創(chuàng)建文獻的分期成本，而不僅僅是文獻的傳遞。不要包括入職培訓計劃的總成本，除非100％的成本都能歸因于職員離職。
第二，員工離職的最主要的成本就是在學習期間生產(chǎn)力的降低。與員工離職培訓相關(guān)聯(lián)的主要成本一般不包含正規(guī)培訓方案和為員工安排的培訓中的授課成本，因為在雇用情景中經(jīng)常找不到正式的工作測量方案。因此，不可能準確地計算學習期的生產(chǎn)力損失的美元數(shù)額，如果確實存在這種方案，則多種方案都包括此成本。例如，主要的經(jīng)紀人公司就對此問題做出了一個正式的工作測量研究，它的報告結(jié)果如下表所示。底線是我們在培訓成本計算中要保守一些，以便我們可以支持所有得出的數(shù)據(jù)。
表：4個工作類別在3個學習階段中每個時期的生產(chǎn)力損失（注：盡管公司成本一般僅在第一年發(fā)生，但被培訓的替代者的平均學習期是兩年，直到第二年年底被培訓的替代者的工作才能達到滿額生產(chǎn)力。）
4.生產(chǎn)力與經(jīng)營損失成本
在生產(chǎn)力損失和經(jīng)營損失成本的計算中務必注意員工離職的全部成本，如果你所在的組織可以正確計算這些數(shù)據(jù)。下面7個額外的元素應該納入計算。
（1）假期的額外加班(工資+福利×加班時數(shù))。
（2）額外暫時性幫助的成本(工資+福利×需支付的時數(shù))。
（3）由于空缺而省下的工資與福利(這些在離職總成本數(shù)中扣除)。
（4）新員工在學習過程中降低的生產(chǎn)力(工資+福利×學習期的長度+降低的生產(chǎn)力的百分比)。
（5）剩余員工由于士氣低迷而損失的生產(chǎn)時間的成本(工作小組浪費的總時間×工資+單個員工福利×天數(shù))。
（6）由于離職而損失的顧客、銷量和利潤成本(估計的顧客數(shù)量×損失每位消費者的毛利率×邊際利潤百分比)。
（7）額外員工離職的費用(如果一個額外的員工離開，成本等于每個人離職的總費用)。
5.離職總成本
三個要素成本——離開、替換和培訓的總和代表了某時期的員工離職總成本。另外一些因素也可以計算在內(nèi)，如離職者和替代者之間的不可彌補的績效差異，但這些是本文范圍之外的問題。
應記住的是，計算離職成本的目的是改進管理決策。一旦知道離職數(shù)據(jù)，管理者在承受當前的離職成本與為降低離職制定策略之間進行選擇時，就有一個重要的數(shù)據(jù)依據(jù)。這可能包括如下一些活動：任命一個特權(quán)人物，來幫助建設一種支持性的文化和員工承諾；提供現(xiàn)實工作預覽；以及讓管理人員和主管對離職負責；進行和跟進員工調(diào)查；為留住高績效人才制定績效分配獎賞制度。
以一個簡單的、提高留職率的非財務策略為例。Nations Bank的管理者們發(fā)現(xiàn)內(nèi)勤人員的自愿離職比銀行其他部門要高。在進行了一對一的溝通之后，銀行降低了25％的自愿離職率。這是如何做到的呢？讓一線經(jīng)理在休息時間(例如，下午1點)會見夜班員工并向他們充分說明他們之前沒有察覺到的利益。得到培訓的管理者以一種處理問題的方式與員工溝通，而不是簡單地“告知與勸說”，并且他們的努力得到了回報。
想想滿負荷的離職成本，它不僅包括離開和替換成本，還包括離職員工的領導和關(guān)系損失，處于學習期新員工的低下生產(chǎn)力和同事引導他的時間，這些因素的綜合作用可能花費離職人員薪水的150％或者更多。在安永會計師事務所，這是填補一個年輕審計員留下的空缺的成本。事實上，制藥巨頭公司默克公司發(fā)現(xiàn)離職成本是支付年薪的1.5～2.5倍，因工作而異。
從過程的角度而言，該領域很明顯地存在著企業(yè)管理者為其組織創(chuàng)造贏利的機遇。組織預算給員工離職成本的運用提供了機會，組織可以把降低員工離職成本視作一種能帶來有形經(jīng)濟收益的有效管理手段。因此，當一線經(jīng)理抱怨他們不能填補職位空缺或他們沒有足夠的人手來組織新的招聘時，這是談話的良機。如何做呢？將重要崗位員工的離職成本與組織實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的能力聯(lián)系起來。