通常來說，一份工作總是由一位員工來承擔(dān)的。然而，在適當(dāng)?shù)臅r候，企業(yè)也可以為團(tuán)隊設(shè)計工作。為了使工作更有意義，充分利用提高工作意義所激發(fā)的高效率和投入感，越來越多的企業(yè)采用團(tuán)隊工作方式，而不是讓員工單打獨斗。有些企業(yè)甚至不再使用“員工”或“工人”等名稱，取而代之的是“隊友”、“團(tuán)隊成員”、“合作者”和其他強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊工作的名稱。
團(tuán)隊的類型
特定目的團(tuán)隊
企業(yè)可以設(shè)立幾種類型的團(tuán)隊，團(tuán)隊成員之間不時碰面，以執(zhí)行超出團(tuán)隊成員正常工作范圍之外的職能。其中一種稱為特定目的團(tuán)隊。這類團(tuán)隊是為了解決特定問題，改善工作流程，提高產(chǎn)品和服務(wù)的總體質(zhì)量水平而組建的。通常情況下，這類團(tuán)隊的成員是由員工、主管和經(jīng)理混合而成。另一種團(tuán)隊稱為質(zhì)量環(huán)，是指監(jiān)控生產(chǎn)率和質(zhì)量并提出解決方案的員工小組。企業(yè)必須小心謹(jǐn)慎，確保這些團(tuán)隊的組建沒有違反聯(lián)邦勞動法律。在許多法庭案件中，由管理人員選舉和任命的團(tuán)隊被判違反了國家勞動關(guān)系法的某些條款。
生產(chǎn)單元
重組勞動任務(wù)的另一個方式是劃分生產(chǎn)單元。在制造企業(yè)的運營中，生產(chǎn)單元指生產(chǎn)配件或組裝整件產(chǎn)品的員工小組。生產(chǎn)單元多至50名員工，少則只有兩名員工。每個生產(chǎn)單元有各自必需的機(jī)器和設(shè)備。這些生產(chǎn)單元最終替代裝配流水線，成為生產(chǎn)的主流方式。
自我領(lǐng)導(dǎo)的工作團(tuán)隊
自我領(lǐng)導(dǎo)的工作團(tuán)隊是由承擔(dān)許多任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任的個人組成的。與特定目的團(tuán)隊不同，這種團(tuán)隊是團(tuán)隊成員開展日常工作的實體。
自我領(lǐng)導(dǎo)的工作團(tuán)隊的挑戰(zhàn)來自于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)和培養(yǎng)。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色與傳統(tǒng)的主管或經(jīng)理的角色不同。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)不是下達(dá)命令，而是協(xié)調(diào)和支持團(tuán)隊，調(diào)解和解決團(tuán)隊成員之間的糾紛，與企業(yè)管理人員及其他團(tuán)隊溝通。分享領(lǐng)導(dǎo)力也許是必需的。由團(tuán)隊成員在項目的不同階段發(fā)揮各自的專業(yè)技能，輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，對團(tuán)隊可能更有利。下列因素有助于自我領(lǐng)導(dǎo)的工作團(tuán)隊成功地運作。
- 團(tuán)隊價值觀與求同存異。要成功地運用自我領(lǐng)導(dǎo)的工作團(tuán)隊，就要認(rèn)識到并重視處理沖突和反對意見。與某些人的信念相反，壓制不同意見和沖突以保持和諧，最終將會損害團(tuán)隊運作的效率。
- 采用“三葉草”式人員結(jié)構(gòu)，吸納各有所長的團(tuán)隊成員。“三葉草”式團(tuán)隊包括：(1)核心成員；(2)在適當(dāng)時機(jī)加入團(tuán)隊的參謀專家；(3)必要時加入團(tuán)隊的兼職/臨時成員。核心成員確保團(tuán)隊的穩(wěn)定性，參謀專家和兼職/臨時成員的加入為團(tuán)隊帶來新的生氣和變化。
- 團(tuán)隊有自主決策權(quán)。自我領(lǐng)導(dǎo)的工作團(tuán)隊要有效地工作，就必須對團(tuán)隊活動和運作有足夠的決策權(quán)。一旦團(tuán)隊開始向自我領(lǐng)導(dǎo)型團(tuán)隊轉(zhuǎn)型，就需要大量的努力界定業(yè)務(wù)領(lǐng)域、權(quán)力范圍和團(tuán)隊目標(biāo)。
團(tuán)隊工作的優(yōu)點和缺點
從工作設(shè)計角度來看，團(tuán)隊工作在過去十年間越來越流行。采用團(tuán)隊工作的潛在利益包括提高生產(chǎn)率、提高員工的參與度、促進(jìn)員工更廣泛地學(xué)習(xí)、增大員工處理問題的所有權(quán)等。有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，隨著跨境管理的挑戰(zhàn)越來越常見、越來越復(fù)雜，采用跨國團(tuán)隊能夠取得喜人的成果。即使是主要靠先進(jìn)科技維系的虛擬團(tuán)隊，也可以在一定程度上克服由于核心成員空間分散而帶來的困難，有助于企業(yè)應(yīng)對跨境管理的挑戰(zhàn)。
但是，把工作設(shè)計為團(tuán)隊形式并不一定都能成功。在一些情況下，企業(yè)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊工作模式比較適用于集體導(dǎo)向的員工。如果要求個人主義的員工以團(tuán)隊形式工作，則難以取得相同效果。而且，不少工作事實上并不需要由團(tuán)隊來完成，但許多公司往往不假思索地組建團(tuán)隊。在很多時候，“團(tuán)隊工作”演變?yōu)橐粋€時髦用語，讓人“感覺到”在某種程度上是能夠做出好決策的東西。如何衡量團(tuán)隊績效也是一個難題。最后，許多實行團(tuán)隊管理的企業(yè)往往忽略的一個問題是，如何通過薪酬管理令員工把他們自己視做團(tuán)隊而不僅是一群烏合之眾。