企業(yè)家可以運用自己的商業(yè)智慧將商業(yè)挑戰(zhàn)看成是一道智力難題。首先，要考慮那些隨時變化的內部因素和外部因素。對于每一個因素，從銀行利率到市場趨勢以及政府法規(guī)，既要包括目前的狀況，也要包括對將來情況的預測。要從總體上考慮這些因素是怎樣聯(lián)系在一起的，然后考慮公司的基本行為。對于既定的模式和趨勢，要思考這些與贏利相關的公司的基本行為是怎樣運作的，它們相互之間有什么樣的關系，如何滿足優(yōu)先事項的要求，從而將公司變成一個賺錢機器。
低存貨是戴爾電腦公司最重要的優(yōu)先事項之一。戴爾的低存貨意味著不必將現(xiàn)金用于購買那些可能在貨架上儲存幾周甚至幾個月的零部件和成品。對于電腦公司，產品過時是一個巨大的危險，產品的價格會不斷下滑。如果存貨很少，那么由于產品過時而導致滯銷的危險就很小。公司還可以利用零部件價格不斷下跌帶來的機會，降價銷售，使得產品更具吸引力，從而保持住公司的市場份額。邁克·戴爾的商業(yè)智慧使他看到了這些事件之間的邏輯關系，認識到了存貨管理的極端重要性。
再讓我們看看杰克·韋爾奇是如何利用商業(yè)智慧來制定正確的商業(yè)決策的。1989年1月，羅納德·里根總統(tǒng)離任，外部環(huán)境的變化使得韋爾奇重新評估通用電氣的航空業(yè)務。隨著“冷戰(zhàn)”的結束，蘇聯(lián)解體了，柏林墻也被推倒了，各國的國防預算大大減少，國防工業(yè)開始蕭條。
通用電氣本來可以通過兼并收購成為這個行業(yè)的領導者，但是，韋爾奇從公司基本行為分析得出結論：業(yè)務增長、資產收益率和現(xiàn)金凈流入不能滿足投資者的需要，最好的選擇是將航空業(yè)務出售給他認為可能將是航空行業(yè)壟斷者的馬丁·瑪麗埃塔公司(Martin Marietta)。他將通用電氣的航空業(yè)務以現(xiàn)金加股份的形式出售給了對方。通過不斷兼并收購，馬丁·瑪麗埃塔公司最終成為洛克希德·馬丁公司(Lockheed Martin)——世界上最大的國防公司。后來，通用電氣在洛克希德·馬丁公司股價高攀之際出售其股份，獲利頗豐，這樣，韋爾奇通過對外部環(huán)境的識別，利用商業(yè)基本行為來制定決策，從而為通用電氣的股東們創(chuàng)造了巨大的價值。
即使你不是CEO，這種商業(yè)智慧也可以幫助你在每天復雜的情況下做出正確的決策。假如你是一家消費品公司的市場經理，管理著四條產品線：洗滌用肥皂、餐具清潔劑、牙膏和家用清潔劑。你真的知道哪條產品線賺錢嗎？哪條產品線賺錢最多？哪條產品線賺錢最少？哪條產品線消耗現(xiàn)金？哪條產品線增加現(xiàn)金？哪條產品線市場波動最大？這些都是市場經理應該知道的，就像街頭小販對他所賣的蘋果、橘子等產品一樣了如指掌。
如果你是一個工程師，負責設計一款新產品，這款新產品如何才能滿足公司賺錢的標準呢？新產品能夠滿足顧客需求并獲得較高的利潤嗎？新產品具有顧客需要的主要特征嗎？新產品比競爭對手更好地滿足了顧客需要嗎？新產品的生產是否需要新設備，消耗更多現(xiàn)金，以及降低存貨周轉率？或者它僅僅是現(xiàn)有產品線的延伸，可以使用公司現(xiàn)有的設備和工具。
如果新產品可以使用現(xiàn)有設備，就能夠節(jié)約現(xiàn)金；如果新產品使用的投資能夠產生更多的銷售收入，就可以提高資金周轉率。一個工程師可以通過對這些問題的思考來提高商業(yè)智慧。福特汽車就是利用這種商業(yè)思考來訓練其工程師的眾多公司中的一家。
如果你是一名銷售人員，每天銷售產品給大客戶，但是客戶很擅長砍價，他們希望打折多一點，同時付款周期長一點——90天而不是一般的45天。請試著運用你的商業(yè)智慧想想怎樣在不給客戶更多打折以及更長付款周期的情況下為他們創(chuàng)造價值。例如，像沃爾瑪這樣的客戶，你就可以想辦法提高產品的周轉速度，而不是另外的打折，讓沃爾瑪獲益，這就是街頭小販的商業(yè)智慧。
機遇來自于你工作中面臨的復雜性和波動性。善于運用商業(yè)智慧解決問題，就能夠增加你面對復雜問題的勇氣。許多公司領導人之所以猶豫畏縮，是因為他們不堪重負，或者優(yōu)柔寡斷。有些領導人無法對工作排出優(yōu)先順序，或者工作沒有重點，特別是當他們的判斷力出了問題的時候。如果領導人不能設定優(yōu)先事項，持續(xù)改變自己的思維模式，或者不能清晰有效地溝通，整個公司就將失去活力。
另一方面，如果領導人能夠設定優(yōu)先事項，清晰有效地傳達給他人，其他人才能更加明確如何去做。如果領導人選擇了正確的優(yōu)先事項，公司就會興旺發(fā)達起來。
在有些情況下，CEO能夠通過兼并收購、編織故事說服華爾街的證券分析師，從而獲得暫時的成功，這種人被稱為交易商。若沒有商業(yè)智慧，他們的成功持續(xù)不了多久。一旦交易結束，公司需要他們施展其他的經營才能，比如關注并抓住公司的基本行為。我經常聽到一些董事這樣說：“沒錯，他很了解華爾街的胃口，但是他真的能管理好這家公司嗎？”或者說：“他到底是一個企業(yè)家還是一個交易商？”
一位美國的跨國公司CEO就是這樣的例子。華爾街曾經盛贊他策劃的對一家歐洲競爭對手的成功收購，兩家公司優(yōu)勢互補，兼并之后成為該行業(yè)全球市場的領導者。投資者對此十分高興，但是沒過多久。投資者就意識到，交易是一碼事，商業(yè)智慧則是另一碼事。這個CEO并沒有為新公司設定明確的優(yōu)先事項，所以一些重復的活動和功能沒有能盡快消除，原來的兩個公司并沒有產生真正的協(xié)同效應。合并是件好事，但是投資者期望的收益，也就是更多的利潤和業(yè)務增長，并沒有變成現(xiàn)實。董事會不得不要求這個CEO辭職。類似的情況層出不窮。