從討論領導者開始對領導力進行探討似乎合情合理。實際上，領導力研究中占支配地位的還是對領導者的興趣。具體點說，研究主要關注領導者是誰(領導者的身份)，和領導者做了什么(領導者的行為)。實際上，這是領導力研究中最為重要的兩件事。我們首先會簡單介紹領導者的身份，然后繼續(xù)談論領導者的行為。
所有關于領導力的教科書似乎都是從論述領導特質理論(the trait approach)開始的。為了對過去30年高質量的出版物表示敬意，我們也應從這個地方開始。領導特質理論試圖確定領導者的個人品質和特點。這種傾向暗示了一種觀念，即認為領導者是天生的，而不是后天培養(yǎng)的——換句話說，天生比后天培養(yǎng)更為重要。正如領導力學者布魯斯·阿沃利奧一直積極參與與領導者的成長相關的“先天–后天”爭議的研究。他的結論似乎是兩者各占50％，這不禁讓人為之一振。確實，遺傳和血統(tǒng)決定了領導能力中的一些因素，但是我們在家庭和生活中的經(jīng)驗也同樣決定了我們的領導能力。早期的研究更為關注區(qū)別領導者和非領導者或追隨者的個人品質。對許多與領導力研究相關的作者來說，這種研究的結果在他們感興趣的研究領域有一定意義，因為有一種觀點認為，領導者的特質可以將高效與低效的領導者區(qū)別開來。總的來說，領導特質理論因為過于簡單，對學者們的吸引力已經(jīng)大大減弱。自從20世紀40年代，出現(xiàn)了一種新的更具說服力的傾向，即對領導者的行為的考察?？偠灾瑐€人特質領導理論有些問題，喪失了人們的信任，現(xiàn)在真的站不住腳了。
在現(xiàn)代，人們一直認為部門的主管人就是領導者，因此也就是領導力學術研究的對象。我們發(fā)現(xiàn)，將主管經(jīng)理與領導者混為一談的潛在問題雖然在北美更為普遍，但同時在世界各地也都存在。我們在和一些美國同事交談時頗感困惑，有時候甚至是沮喪，他們聲稱是在研究“領導力”，但總是不斷在談論“領導者”。深入交談后又會發(fā)現(xiàn)，他們實際談論的是工作單位的經(jīng)理。如果我們不確定自己研究的到底是領導力、領導者，還是經(jīng)理，就會造成混亂。這或許有點吹毛求疵，但是研究的基礎一開始就需要澄清，其意義在于，如果你說主管人就是領導者，那至少你知道自己在談論誰。你或許想說，主管人在其管理職責中，有最大的領導角色要扮演。這是一個很好的前提條件，可以作為你調查和研究的重要基礎。
這種研究方向有一個問題，就是它暗示著你要么是一位領導者，要么就不是。如果你沒有這種個人背景，或者在領導層沒有一定的頭銜，你就無法成為領導者。另外還有一個問題，如果你是主管經(jīng)理，你就一定是領導者；如果你不是經(jīng)理，則沒有領導角色可以扮演。對于那些碰巧是某工作單位的主管經(jīng)理的不幸人士來說，這種二分法會成為一大負擔。
另外一個問題是，有些人并非主管經(jīng)理，卻展現(xiàn)了一定的領導力；有時候有些主管經(jīng)理反而成了追隨者，而不是領導者。因此，由于研究對象(經(jīng)理)和研究現(xiàn)象(領導)這種無形中的錯位，會導致研究問題的混亂。一定程度上，正是這種錯位使得我們現(xiàn)在必須從領導者的身份過渡到領導者的行為。關注領導者的行為而不是其身份意味著領導者要通過最恰當?shù)男袨閬砀玫匕缪葑约旱念I導角色。如果你在關心人和關心生產(chǎn)中取得平衡，你就能成為最高效的領導者。這種平衡還可以通過其他一些方式體現(xiàn)出來，即以員工為中心還是以生產(chǎn)為中心；是給予支持還是給予指導；是關懷維度(consideration structure)還是定規(guī)維度(initiating structure)；是以關系為中心還是以任務為中心。這些歸類在組織行為學的教材中頗為常見，它們實際上都是在談論同樣的二分法。有些關于領導者行為的分類相當復雜，但是有一點已形成共識，即大部分領導者都力求在使員工完成任務和為員工謀福利的雙重挑戰(zhàn)中取得平衡。
這種領導行為視角最近幾年已經(jīng)失寵，此外，變革型領導也受到指責，被認為是另一種經(jīng)過偽裝的行為理論。