錢伯斯(John T. Chambers)，思科系統(tǒng)公司的CEO，被稱為“互聯(lián)網先生”。他對于互聯(lián)網的影響可以比肩比爾·蓋茨對于個人電腦的影響。預想的新一代世界互聯(lián)網將會混合互聯(lián)網的技術與高速光纖、電纜和無線系統(tǒng)，以便能在任何地方傳輸聲音和數據。
思科的經營
在歷史上，思科在一段時期內是成長最迅速的電腦公司。這個公司生產連接互聯(lián)網的產品。思科為在建筑物內以及整個世界中傳輸數據、聲音和圖像提供各種各樣的產品。它有38000名員工，年收入在160億美元左右。思科經常購并那些能夠提供有前途的新技術或者在特定領域內拓展市場份額的產品或服務的公司。
在互聯(lián)網繁榮時期，思科所做的每一件事情都看上去更大、更快和更好。它的銷售和收入成長是整個產業(yè)中頂尖的。公司是銷售互聯(lián)網設備的領導者，因為它恰巧遇上了一個對于互聯(lián)網設備無止境的需求。在連續(xù)43個季度中，思科達到或者超出了華爾街對于更高收益的預期。在某一個短暫的時期，思科曾成為最有價值的上市公司。
錢伯斯的個人風格和領導
錢伯斯是前IBM和王安公司的管理者，經常炫耀地提到思科公司，諸如“我們希望創(chuàng)造歷史上最偉大的公司”和“我們希望改變世界”。甚至幾年以前劇烈動蕩經濟低迷時期，錢伯斯堅持認為思科還能夠改變世界，并且創(chuàng)造每年超過30％的收入增長?！拔覀冇行判?，如果我們正確執(zhí)行，我們現在會有更大的可能性取得超出以往的勝利，我相信最好的年成就在我們前面?！?/p>
在他樂觀、爽快的風格中，錢伯斯不斷地游說投資人和商業(yè)分析師。他認為公司的顧客導向、授權文化，購并公司的技巧和統(tǒng)治性的市場份額會幫助思科克服障礙?！白屛覀儾灰_自己了，”他說，“市場正在向我們走來。它正得到鞏固。在這個領域內誰能比思科更鞏固？并且誰擁有思科這樣的資產？”錢伯斯認為他可以通過從競爭對手那里獲得更大的市場份額以及占領新市場來達到他的增長目標。
盡管他充滿著樂觀主義，錢伯斯從不否認互聯(lián)網經濟低迷時期的負面影響。他把這次衰退比喻成為百年一遇的洪水?！斑@是你一生之中不希望看到的。我們從來沒有建立預期如此量級事件的模式”。在公司禮堂里進行的定期會議上，錢伯斯使自己與員工的所想所感保持一致。
錢伯斯更喜歡經濟上升環(huán)境中的管理和領導，而非衰退時期的。2001年3月份裁員8500人的決策對他而言非常困難。一個多年的同事說：“他幾乎太和藹了，以至于連那些理應裁減的人都不舍得裁?！?/p>
錢伯斯說，每個人都喜歡成長時期，但是你必須按照這個世界應有的方式對待它，而不是你所希望的方式。他堅信在困難時期內你可以發(fā)展自己的品質。這時你必須幫助整個團隊學習，尤其是那些沒有處理過這種災難的管理新手?！澳惚仨氉约喝A聽，盡可能地確定你正確地了解問題所在，設定方向，并且讓你的整個團隊進入那個方向，這就是領導的全部。你要讓人們非常平靜、非常集中，但有一絲的緊迫，因為這是真正獲取市場份額的機會?！?/p>
錢伯斯相信在困難時期需要有承擔風險的意愿。近距離地傾聽顧客，由此搜尋他們需要的、但市場上還未提供的東西，并且迅速給予反饋。
錢伯斯避免允許管理者建立大型的商業(yè)帝國，因為他相信這樣的成長會阻止對于顧客的關注。小型化的銷售團隊會更加注重每一名顧客。他相信如果人們被授權的話，小型單元的方式是最好的?！叭绻愕娘L格是自上而下并且中央集權式的，你會獲得非常一致性的業(yè)績，但也會限制成長?！?/p>
對于思科的爭論
盡管思科的商業(yè)業(yè)績獲得了廣泛的贊許，一些分析師相信，思科給人深刻印象的成果中的一部分，可以被歸結為對于它的真實收益的夸大陳述。然而，公司的財務記錄被認為是大膽進取的，而不是非法的。一個例子就是在每個財政季度的最后一個晚上瘋狂地出貨，以把這些貨物計算為已銷售的。思科的成功以及錢伯斯成為新經濟的夢想家，也許可被歸結為是一次對技術股票的迷戀，一次大規(guī)模的互聯(lián)網增長，以及一個對于偽造賬目活動側眼旁觀的時代。一位資深技術分析師認為，思科再也無法重復它早期的成功。一個觀點就是許多思科的用戶破產了，并且以清倉的價格把它們的很多思科設備甩賣。盡管思科吹牛說它有一個最新最尖端的存貨計劃系統(tǒng)，但它被互聯(lián)網低迷期的過度存貨絆住了手腳。