在工作場所中，很多員工不敢向上司提出任何建議（盡管他們可能確實有很好的建議），他們常常擔心自己的影響力不足，并懼怕被人拒絕。這種問題的主要癥結(jié)是，員工往往忘了領(lǐng)導(dǎo)也是人，即使在上司與部屬的關(guān)系中，影響所有人際關(guān)系的動態(tài)依然存在。上司在意員工是否尊重他們，如果他們讓直屬部屬失望，就會感到自責和難為情。不過，人們通常無法體會到面對他人請求者的心態(tài)，他們不了解，答應(yīng)別人請求所面臨的社會壓力非常大。一般人通常很難說「不」，比較容易說「好」，這一點連上司也一樣。
為說明起見，想像你處在以下的情境中：如果你看到公司總裁沒有遵守一個簡單的安全規(guī)則，你會怎么做？你會起身請他遵守嗎？或者你會認為，身為公司總裁，他會根本不會理你？斯坦福大學(xué)瓊安?馬丁（Joanne Martin）領(lǐng)導(dǎo)的一個團隊敘述了一個故事：某公司CEO巡視生產(chǎn)設(shè)施時，一位生產(chǎn)線女性員工鼓起勇氣要求他戴上護目鏡，結(jié)果CEO作何反應(yīng)？他「難為情得面紅耳赤」，并迅速照辦。這個極為人性的反應(yīng)所顯示的是，促使實驗室里的學(xué)生答應(yīng)別人請求而出借手機的自我意識情緒和社會壓力，影響了每個人，連CEO也不例外。
你可能認為，如果社會壓力迫使人遵從，那么成功使某人同意一項請求，就只是表面上的勝利，畢竟，屈服于社會壓力或是基于內(nèi)疚和難堪而被迫遵守的人，難道不會憎恨提出要求的那個人嗎？但情況通常不是如此。
就像所有的人一樣，不知不覺答應(yīng)別人要求的人，會為自己的行為提出正當理由?！溉绻掖饝?yīng)他的請求，一定是因為我喜歡他」，這基本上說明了未說出的思考流程如何運作。因此，答應(yīng)別人要求的人并不會感到憎恨，反而會對要求者感覺良好。其實有研究顯示，要緩和與某人的沖突，最好的方法可能不是提供協(xié)助，而是請求協(xié)助。請求的對象可能照辦，然后進行合理化的流程，產(chǎn)生正面的感覺，這感覺會開始修復(fù)雙方的關(guān)系。試著這么做做看?；蛘?，考慮一下員工請CEO戴上護目鏡的故事的結(jié)尾：這位CEO后來回頭告訴她，他對她的「膽量」印象深刻。
但同樣地，我們無法讓自己進入別人的心態(tài)，這會導(dǎo)致一個中斷點。我們不了解，請求遵守規(guī)定會激起正面的反應(yīng)。部分原因是，這些無意識的流程并未受到廣泛了解，但同時也是因為，當我們提出要求時，往往太專注于自己的感覺（難堪、軟弱或羞愧），而沒有足夠理性地思考別人如何看待我們。我們以為，說服別人時，會激起對方的敵意。
所有這一切意味著尚未開發(fā)的潛力：影響別人、促成改變、揭發(fā)錯誤。我們不會冒險逾越自己正式的角色，我們無法從別人的合作當中獲益。
人們往往不知道自己擁有影響力，但若是人們「確實」接受自己有影響力的事實，會發(fā)生什么事？他們更快要求事情，不會太過擔心別人會拒絕他們的請求。就某種意義來說，他們變得更強大——或者至少體認到自己潛在的力量。
以伊莉莎白的故事為例，她是紐約市某大型文化機構(gòu)的兼職員工，她的上司和部門主管在組織大幅重整時離職，她本身具有擔任這項職務(wù)的專業(yè)能力，但她家里有一個八個月大的女兒，她不想要接全職工作。但考慮到當時的組織氣氛，伊莉莎白擔心管理高層會直接裁撤她整個部門和她極為關(guān)切的計劃，而不是找一個新人來管理。她對于要怎么做有些想法，但不確定管理高層是否愿意考慮她的構(gòu)想。盡管持保留態(tài)度，她還是提出一項提案。她寫了一份職務(wù)說明，說明她會負責維持部門核心計劃的運作，并表明她的工作時數(shù)絕不超過每周30小時，而且會完全采取彈性工作。
當時組織的情況極為脆弱，伊莉莎白對于向管理高層提出這樣非正統(tǒng)的提案，感到惶恐不安。「我覺得極為脆弱，」她說道。但令她驚訝的是，管理團隊同意她所有的條件?！附Y(jié)果它成為我所能想像到的最佳工作，」伊莉莎白說?！肝一旧鲜怯H手草擬提案，以符合自己的需求，并運用自己的技能。而且我每天下午都能帶我女兒去公園。提出請求可能受到責難傷害，但絕對值得冒這個風險。」
當我詢問親友和同事時，類似的故事紛紛出爐，內(nèi)容包括要求上司更換職務(wù)、加薪、增加預(yù)算，或甚至只是要求提供智能手機，結(jié)果每次都讓人對那神奇的回答感到驚訝，對方的回答就是：「好。」
我發(fā)現(xiàn)，我的研究影響了我自己的行為：我變得更理解我們不曾嘗試的事情，而我們不曾嘗試那些事，都是出于害怕被拒絕。我們不理解別人幫助我們的動機，因此限制了我們自己的雄心壯志。
我也學(xué)會認清隨著這項潛在力量而來的責任。我們的話語具有令人驚訝的影響力，我們不只應(yīng)該謹慎面對即興評論可能造成的意外后果（例如，負面批評某人最近缺勤，聽到你這么說的另一個人雖然需要請事假，但可能會取消計劃），但當我們看到壞事或是有改進空間時，也有我們可以扮演的角色。不管你喜不喜歡，我們?nèi)紦碛幸豁椆ぞ呖梢詭砀淖儯蔷褪牵汉唵沃苯拥恼Z言。
這一切如何轉(zhuǎn)化為在你需要某樣?xùn)|西時得償所愿？我同事和我所作的研究，對于如何提出請求，提供了一些實際建議。
1.問就對了。
人們常犯的頭號錯誤是，還沒有開始提出請要求，就已自己嚇倒自己。
2.要直接。
另一個常犯的錯誤是，用暗示來間接提問（「嘿，鮑伯，你這周末要做什么？我打算去做一項大型項目，我希望能得到多一些幫助…」）。我們認為這樣做很有禮貌，別人會比較可能同意我們的請求。但我同事和我的研究結(jié)果顯示，人們對直接的請求，反應(yīng)比較正面。（「嘿，鮑伯，你要是有空的話，這周末可不可以幫我一起做一項項目？」）
3.回頭再問一次。
人們所作的另一項假設(shè)是，你不應(yīng)該向之前說過「不」的人提出請求。畢竟，如果他們曾經(jīng)說「不」，他們就可能再次說「不」，對吧？但我同事和我所作的另一系列研究顯示，這個假設(shè)不一定正確；其實，說「不」有時可能會讓人們更可能對之后的請求說「好」，因為他們對之前說「不」感到很內(nèi)疚。
3.不需要誘因。
最后，我們往往認為，我們必須先提供某人某樣?xùn)|西作為回報，才能請對方幫忙——例如因為麻煩別人而用一點錢答謝。但我的研究結(jié)果顯示，人們可能會免費答應(yīng)某些請求，也可能會為了得到答謝禮而去做，兩者的可能性不相上下。人們能夠做某件事協(xié)助別人時，會感覺很好。
我們對影響力往往會有許多誤解，包括我們擁有多少影響力、運用影響力的最佳方式等。幸好，實際情況比我們所想像的更鼓舞人心。簡單直接的請求所發(fā)揮的力量，遠遠超出我們的了解。