◇選拔并培養(yǎng)具備執(zhí)業(yè)能力的一線經(jīng)理
對部門總監(jiān)而言，選拔并培養(yǎng)有能力勝任一線經(jīng)理的個人奉獻者是一件陌生的事。因為他們不習(xí)慣評判個人奉獻者領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力、溝通計劃能力，以及在壓力下作出決策的能力。
對部門總監(jiān)們而言，決定領(lǐng)導(dǎo)人選還并是很陌生，這必須要建立在對員工的全面充分了解的基礎(chǔ)上才能作出甄別和判斷。換而言之，讓這些人帶領(lǐng)團隊和負責(zé)項目需要兩種不同的識別技巧。
事實上，有的部門總監(jiān)對一線經(jīng)理的選拔工作并不重視，習(xí)慣于在自己的親友、熟悉的下屬中挑選領(lǐng)導(dǎo)者。因此，只有在部門總監(jiān)意識到自己不僅是在選拔團隊的成員，還是在為組織培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人才時，才會真正意識到選拔工作的重要性。有的部門總監(jiān)在選拔一線經(jīng)理時會出現(xiàn)障礙，因為他們不喜歡對下屬區(qū)別對待。在他們看來，要挑選一個人擔(dān)任經(jīng)理也就代表著間接否定了其他人的能力，這會讓他們感到不適。雖然選擇熟悉的人員或者與自己相似的人比觀察、考驗備選人員要容易得多，但部門總監(jiān)還是需要學(xué)習(xí)如何有效選拔一線經(jīng)理人員，因為如果不花足夠的時間在其中的話，就很難培養(yǎng)出被選拔人才的領(lǐng)導(dǎo)能力。
因此，我們可以說，培養(yǎng)一線經(jīng)理是一項創(chuàng)造支持性環(huán)境的藝術(shù)。因為在這件事情上，只能允許他們犯錯但不能失敗。他們需要積極支持一線經(jīng)理學(xué)習(xí)面試技巧，撰寫業(yè)績評估報告，向自己提出建設(shè)性的意見。他們還需要巧用權(quán)力來激勵和指導(dǎo)下屬經(jīng)理，而不是一味地否定經(jīng)理們從而打擊他們的積極性?，F(xiàn)實中，很多總監(jiān)對一線經(jīng)理犯錯總會當(dāng)著其他下屬的面對其進行嚴(yán)厲的批評，讓對方覺得難堪。對部門總監(jiān)應(yīng)該謹慎使用權(quán)力，還要清楚地知道給予批評的最佳時機是私下而不是當(dāng)著其他人的面，另外，還要清楚傳遞反饋意見的方式——就事論事，而非人身攻擊。
◇確保一線經(jīng)理為管理工作負責(zé)
總監(jiān)們雖然作為一線經(jīng)理時能夠讓員工們?nèi)娜夤ぷ?，但升任部門總監(jiān)后，就必須要調(diào)整自己的工作重心?？偙O(jiān)的工作要求他們必須學(xué)會評估工作的類型，開發(fā)出一種新的評估下屬經(jīng)理的工作框架——基于下屬經(jīng)理決策的質(zhì)量、績效反饋的頻率和質(zhì)量，以及與其他部門合作的能力和提升團隊業(yè)績的實力等方面來做評價。這些技能的掌握不僅需要大量的實踐，還需要花費一些時間來思考如何設(shè)置一個既具有挑戰(zhàn)性，又不脫離現(xiàn)實的彈性目標(biāo)。
一部分部門總監(jiān)的工作就是調(diào)整那些不能勝任工作的一線經(jīng)理，通常這比調(diào)整下屬普通員工要難得多。因為后者的原因十分清楚，業(yè)績不佳或者價值觀不符合公司的要求，但前者則需要涉及很多無形的因素，如不夠重視管理或者不花時間在管理工作上。所以說，總監(jiān)們及時發(fā)現(xiàn)并作出調(diào)整需要很大的勇氣、堅定的信念和絕對的自信。如果任由業(yè)績不佳的一線經(jīng)理還占著經(jīng)理的崗位，將會阻礙領(lǐng)導(dǎo)梯隊的流動，失去很多業(yè)績出色的優(yōu)秀員工。所以，總監(jiān)需要學(xué)會如何對團隊人員進行調(diào)整。
◇保證各部門的各種資源配置
這項工作對于部門總監(jiān)而言，并不是很熟悉，實際上也不簡單。學(xué)會調(diào)撥資金、配置技術(shù)資源和人員以提升業(yè)績，這是一項需要長期實踐才能掌握的技能。部門總監(jiān)可以通過回答下文的問題來理解資源有效配置的問題：
- 是否每個部門都能按時完成工作任務(wù)，并保證質(zhì)量管理和成本控制達到標(biāo)準(zhǔn)？如果答案是否定的，那么還需要其他什么條件？
- 是否擁有良好的內(nèi)外部資源組合？如果不適合，該如何調(diào)整？
- 是否存在浪費資源的部門？該如何處理？
- 出于整體產(chǎn)出需求的考慮，現(xiàn)有的部門結(jié)構(gòu)是否是合理的？需要重新配置哪些資源？
- 是否有人不適合在這里工作？該如何找到合適的人員來替代他們？
另外，考慮到個人和部門的具體資源要求，還需要做出其他判斷，回答如下幾個問題：
- 工作最有效，應(yīng)該被要求負責(zé)最具挑戰(zhàn)或者風(fēng)險最大的項目的部門有哪些？
- 因為在利用資源方面表現(xiàn)出色，應(yīng)該被給予更多資源的部門是哪些？
- 能夠得到最大幅度加薪的人是誰？
- 最需要教練輔導(dǎo)的人是誰？誰需要投入更多的時間？
◇處理好自己的直接下屬部門和其他相關(guān)部門工作的協(xié)調(diào)
部門總監(jiān)最應(yīng)該做的，是打破部門之間藩籬，共享信息并做到相互團結(jié)合作。他們還需要轉(zhuǎn)換心態(tài)，從只重視某個特定部門利益的功利心態(tài)轉(zhuǎn)換成對重視各部門利益的心態(tài)。另外，他們還需要在一線經(jīng)理以及員工中灌輸平等的觀念，促進信息、想法在各部門之間的自南流通，最終促成合作。
部門邊界的打破不僅是工作理念問題，還是具體的工作流程問題。因此，部門總監(jiān)必須監(jiān)督自己部門與其他部門進行合作，并對此提出問題和改進意見。而且，還需要有一套更敏捷的管理技巧，那就是理解、傳達職能部門戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司使命，進而通過傳達、檢驗這些工作與公司戰(zhàn)略的匹配程度來實現(xiàn)跨部門之間的合作，實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)。在通常情況下，有效的跨部門合作會提高工作效率，而一位能干的部門總監(jiān)能幫助組織提高競爭力。