從2008年初開始持續(xù)到2009年的全球經(jīng)濟衰退中，麥當(dāng)勞為利益相關(guān)者(例如，消費者、股東和雇員)創(chuàng)造價值的能力無疑令人注目。麥當(dāng)勞和沃爾瑪是2008年道瓊斯工業(yè)平均股票中僅有的兩家獲利企業(yè)，這足以反映麥當(dāng)勞優(yōu)異的績效水平。
作為一個世界最知名的品牌，截至2009年，麥當(dāng)勞在全世界118個國家經(jīng)營著32 000家餐館。作為世界上最大的連鎖快餐企業(yè)，麥當(dāng)勞的銷售收入在2008年達到了707億美元，而上一年的銷售收入為641億美元。麥當(dāng)勞每天為5 800萬顧客提供服務(wù)，主導(dǎo)著美國的快餐行業(yè)，其收益水平是競爭對手漢堡王和溫蒂的好幾倍。
近年來麥當(dāng)勞令人注目的成績來自于對戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。然而，在2003年時麥當(dāng)勞的運營狀況卻不佳。當(dāng)時，一些分析家認為麥當(dāng)勞忽視了消費者興趣和需求的變化，因此“看上去已經(jīng)過時”。2003年公司公布了第一季度的虧損報告之后，其股價從每股48美元降至每股13美元，市場反應(yīng)預(yù)示麥當(dāng)勞開始逐步缺乏競爭力。然而，2009年中期的轉(zhuǎn)變對麥當(dāng)勞來說是戲劇性的。其股票交易價格已經(jīng)接近每股60美元，可比同店銷售額(same–store sales)已經(jīng)連續(xù)56個月保持增長，從金融危機開始公司一直保持兩位數(shù)的收入增長率。這種戲劇性的轉(zhuǎn)變是如何出現(xiàn)的呢?
在考察了2003年公司惡化的經(jīng)營狀況之后。麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者決定改變公司層面戰(zhàn)略并采取不同的措施來執(zhí)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略。從業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略視角，麥當(dāng)勞決定集中關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新和改進現(xiàn)有產(chǎn)品的特色，而不是繼續(xù)快速擴張連鎖門店的數(shù)量，同時依靠那些已經(jīng)賣了很多年的核心產(chǎn)品作為其銷售利潤的來源。從公司層面的戰(zhàn)略視角，麥當(dāng)勞決定減少多元化經(jīng)營。為了實現(xiàn)這個目標，公司處理了契普多墨西哥餐廳(Chipotle Mexican Grill)和波士頓市場連鎖公司(Boston Market Chain)的股份，并同時出售了所持有的普雷特公司少數(shù)股份。在運營方面，麥當(dāng)勞開始認真傾聽那些考慮健康產(chǎn)品消費價值和方便的消費者意見。一位分析人士這樣描述麥當(dāng)勞對聽取消費者意見的反映：“麥當(dāng)勞削減了大量的規(guī)格選擇，提供了更多額外的沙拉、雞肉三明治，并提供了更多的價值選擇。這些也有助于培訓(xùn)雇員，增加服務(wù)時間，重新設(shè)計店面以吸引年輕的消費者?！睆哪撤N程度上講，這些行動是為了從日益增長的對預(yù)算非常清醒的消費者身上謀利。
然而，正如麥當(dāng)勞在20世紀所經(jīng)歷的，公司取得成功是不能保證的。只有當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不斷地評估企業(yè)戰(zhàn)略的適宜程度以及執(zhí)行戰(zhàn)略所采取的行動時，企業(yè)長期取得成功的可能性才可能會增加。在這種情況下，根據(jù)2003年指定的決策，不斷為消費者提供創(chuàng)新的食品，麥當(dāng)勞在2009年為美國的所有門店增加了McCafe咖啡吧。麥當(dāng)勞通過為消費者提供高質(zhì)量咖啡飲品增加了消費價值，而這些高質(zhì)量咖啡飲品價格通常低于星巴克等競爭對手的價格。一種南部風(fēng)味雞肉三明治也添加到公司雞肉相關(guān)食品列表中。允許消費者在大店自助服務(wù)查詢機點餐，這是公司最近推出為消費者提供更便捷服務(wù)的一系列行動中的一個例子。公司繼續(xù)提升現(xiàn)有店面以應(yīng)對全球經(jīng)濟復(fù)蘇，在歐洲購買優(yōu)質(zhì)低價的不動產(chǎn)，其低廉的價格來源于在經(jīng)濟衰退期的建筑成本較低。這些不動產(chǎn)是麥當(dāng)勞未來在歐洲增加1 000家新門店的基礎(chǔ)。正如過去幾年中所取得的成功，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者看起來堅信今天做出的決策能夠增加未來取得成功的可能。