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師夷長技以制夷——對于美國企業(yè)管理模式的思考

當(dāng)前位置:
師夷長技以制夷——對于美國企業(yè)管理模式的思考

美國企業(yè)管理模式分析

美國經(jīng)濟是當(dāng)今世界上最大、最成功的經(jīng)濟體。從20世紀(jì)90年代開始,美國的經(jīng)濟模式又重新煥發(fā)了活力,擺脫了日本和德國經(jīng)濟發(fā)展的追趕步伐,重新成為世界企業(yè)管理的榜樣?;叵?0世紀(jì)80年代,全球都在學(xué)習(xí)日本的企業(yè)管理模式,分析研究日本的企業(yè)文化,日本當(dāng)時的經(jīng)濟規(guī)模也似乎要超越美國。但就在這個時候,一種以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的新興產(chǎn)業(yè)又重新帶領(lǐng)美國的經(jīng)濟回到了領(lǐng)先的位置,無論是計算機核心的芯片,還是計算機的軟件及操作系統(tǒng),從現(xiàn)代無線通信技術(shù),個人計算機的生產(chǎn)和制造,到互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和應(yīng)用,都發(fā)源、發(fā)展于美國。

計算機信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用首先在美國推行。風(fēng)靡20世紀(jì)90年代的企業(yè)再造,其核心就是利用計算機技術(shù)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計;當(dāng)今社會通信技術(shù)的發(fā)展也是得益于計算機技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展;企業(yè)非核心業(yè)務(wù)的外包、全球化的采購和生產(chǎn)、企業(yè)供應(yīng)鏈的管理等也都是建立在計算機網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用和現(xiàn)代通信技術(shù)發(fā)展的基礎(chǔ)上,這種全新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展使美國的企業(yè)重新獲得了新的生機和活力。如果用所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略來分析,這就是美國的很多產(chǎn)業(yè)從傳統(tǒng)制造業(yè)激烈競爭的紅海轉(zhuǎn)向新的信息、電子、通信技術(shù)的藍(lán)海領(lǐng)域,是一種最好的藍(lán)海戰(zhàn)略的應(yīng)用。

為什么美國能夠取得這樣的轉(zhuǎn)變,能夠不斷維持自己的領(lǐng)先地位,能夠保持企業(yè)經(jīng)濟模式的高效率和持續(xù)發(fā)展,這是我們最應(yīng)該研究和分析的。

很多人從美國公司治理結(jié)構(gòu)上進行分析,認(rèn)為由于公司治理結(jié)構(gòu)合理,所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,選用有能力的管理者,通過股權(quán)和期權(quán)來激勵管理者,通過股價的升降來考核管理者等,所以美國的企業(yè)才能較好地發(fā)展。

如果我們通過組織發(fā)展規(guī)律假設(shè)來分析,美國企業(yè)管理的成功是一種發(fā)揮組織成員創(chuàng)新的成功,美國企業(yè)的特點就是通過企業(yè)中的每個員工的創(chuàng)新來帶動組織的發(fā)展。

組織依賴個體的創(chuàng)新而發(fā)展。沒有個體的冒險、探索甚至犧牲,就不會為組織提供新的方向和路徑。組織應(yīng)鼓勵個體的創(chuàng)新,并通過組織學(xué)習(xí),帶動組織整體的發(fā)展。

美國的管理模式正是創(chuàng)新帶動組織發(fā)展的典范。風(fēng)險投資起源于美國,它的出現(xiàn)就是鼓勵個體的創(chuàng)新和冒險。風(fēng)險投資通過鼓勵個體的創(chuàng)新,鼓勵個體以一種創(chuàng)新的想法、觀念,形成一種新的創(chuàng)意,然后通過風(fēng)險資金的支持,迅速形成一個盈利的企業(yè),為創(chuàng)新的個體及風(fēng)險投資本身帶來高額的回報。Google是這樣成功的,F(xiàn)acebook正在成功的道路上,無數(shù)的風(fēng)險投資都想加入其中。

連鎖模式起源于美國,表面上它是總部的品牌和管理模式與個人資金的結(jié)合,但其核心是在發(fā)揮加盟店店主的個人能力,利用個人的資金,發(fā)揮個人管理上的創(chuàng)新作用,最后與總店形成一種整體的力量。

英國著名經(jīng)濟學(xué)家戴維·柯茨認(rèn)為:在美國模式中,人們對社會政治和道德的總體認(rèn)識是個人主義和自由主義。正是這種個人主義和自由主義奠定了美國人創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

我們看到過很多的美國大片,突出的特點都是宣揚個人英雄主義。宣傳一種獨立、高尚、正義、勇敢、無所不能的個人英雄,往往是故事的主角憑借一己之力,拯救整個組織和團隊,這是美國文化突出的表現(xiàn)。但是我們不應(yīng)該忽略的是:在美國突出個人主義的表象下,美國的文化仍然隱藏著一種團隊合作的精神!這就是在個人主義和自由主義的前提下,你不能干涉和影響別人的自由。就是說在一定的規(guī)則之下,大家需要相互尊重和理解、相互之間要進行一種合作和互助,在合作和互助的基礎(chǔ)上再發(fā)揮個人的自由性。美國人最喜歡籃球和棒球運動,這是一種建立在團隊合作基礎(chǔ)上的運動,既需要團隊合作為基礎(chǔ),又需要個人創(chuàng)造性的發(fā)揮,球隊才能取得最好的成績。在企業(yè)管理的實踐中,團隊建設(shè)和團隊作業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等管理方法也是首先出現(xiàn)在美國,并得到充分的研究和發(fā)展。

但是由于民族文化的不同,美國人的團隊合作并不像日本、韓國和德國的企業(yè)那樣,組織的整體是通過一種民族傳統(tǒng)和社會文化的無形約束而達(dá)到很高的默契配合的程度。也許可以說,美國企業(yè)不如日本、韓國和德國的企業(yè)整體配合程度高。日本、韓國和德國正是充分發(fā)揮出自身民族組織性強的特點,通過形成組織整體的配合,提高了組織的整體效率,使自己的經(jīng)濟和企業(yè)在戰(zhàn)后取得了令世人矚目的快速發(fā)展。

但是日本和德國在創(chuàng)新上卻趕不上美國,這同樣是由于他們過于講究整體的民族傳統(tǒng)文化所造成的。美國傳統(tǒng)文化中的個人主義和自由主義的文化適合于創(chuàng)新,在美國的企業(yè)整體配合差距并不太遙遠(yuǎn)的情況下,美國企業(yè)中員工的創(chuàng)新發(fā)揮出了重要的作用,帶領(lǐng)美國經(jīng)濟不斷進入到一個個新的發(fā)展領(lǐng)域,重新取得了領(lǐng)先的地位。

正如組織發(fā)展規(guī)律假設(shè)三告訴我們的:只有在整體默契配合的基礎(chǔ)上創(chuàng)新的組織,才是最好的組織。也就是組織的發(fā)展進入了整體配合的第三階段,即一種有意識的創(chuàng)新配合階段,這時候的組織才是最好的組織。美國的很多企業(yè)都能夠較快地進入這樣一個階段。

組織的發(fā)展來自于創(chuàng)新,創(chuàng)新來自于個體,而不是來自于組織的強制創(chuàng)新或刻意地制造創(chuàng)新。創(chuàng)新有時候不知道來自于何處?也不知道來自于何人?創(chuàng)新經(jīng)常是“有心栽花花不開,無心插柳柳成蔭”。這也是為什么目前微軟、Google等需要依賴員工創(chuàng)造力的企業(yè)必須采用一種異常寬松的工作環(huán)境的根本原因。據(jù)說Google地圖的創(chuàng)意就是來自于員工工作之外的創(chuàng)新。創(chuàng)新往往只能依靠個體,組織只能提供寬松的環(huán)境以幫助員工產(chǎn)生創(chuàng)意,而不能去限定、強制、逼迫員工產(chǎn)生創(chuàng)意。

美國企業(yè)模式的成功,正是在于他們能夠在整體配合的基礎(chǔ)上發(fā)揮出個體的創(chuàng)造力,在自由主義的前提下,既認(rèn)識到不能干涉別人形成整體的有序和配合,又能保護和發(fā)揮個人的創(chuàng)造力,來保證組織的不斷前進,保持企業(yè)持續(xù)不斷的活力。

通過組織發(fā)展規(guī)律假設(shè)我們可以清楚地看到,組織與個體的表現(xiàn),決定了社會的發(fā)展和進步。組織整體是社會發(fā)展的基礎(chǔ),組織為個人的自由和個人的創(chuàng)新提供保護,組織中個體的創(chuàng)新又推動和帶領(lǐng)組織的進步。正是這種組織整體與個體的相互作用,推動了社會和企業(yè)的進步。

任何企業(yè)管理的模式,都要在如何形成組織的整體、發(fā)揮整體的作用和如何發(fā)揮個體的創(chuàng)造力方面開展工作,這就需要符合整體和創(chuàng)新的組織發(fā)展規(guī)律,企業(yè)必須在這兩個方面形成自己獨特的方式、方法,形成比別人效率更高的方式、方法,才能創(chuàng)造出自己的管理模式。

衰退的美國

2008年席卷全球的金融危機發(fā)源于美國,引起了很多人對美國管理模式的質(zhì)疑。曾經(jīng)在網(wǎng)上看到一篇文章,題目是《美國管理落后東亞三十年》,文章說:“全球各大經(jīng)濟體對美國的貿(mào)易順差,難道真的因為美國進行了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,從所謂的夕陽產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到了朝陽產(chǎn)業(yè)嗎?其實不然,美國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與貿(mào)易逆差的重要原因,是美國管理逐漸落后于世界,特別是落后于東亞近30年,”“汽車制造與船舶制造只是美國管理落后的一個縮影,代表了美國制造業(yè)管理水平普遍地落后于東方?!?/p>

對于這樣的文章,我認(rèn)為如果不是噱頭,也是一種炒作!美國的管理真的是落后了嗎?想想互聯(lián)網(wǎng)、計算機芯片,想想谷歌、蘋果,任何一個有正常思維的人都會作出正確的判斷!

知識經(jīng)濟,知識管理,對知識分子的尊重產(chǎn)生于東亞嗎?彈性工作時間、上班可以帶寵物、每個員工都可以在工作時間內(nèi)有20%的時間從事自己感興趣的工作,這種管理方式可能誕生于東亞的管理嗎?

當(dāng)IBM賣掉了筆記本電腦生產(chǎn)業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)向“提供解決方案”時,當(dāng)供應(yīng)鏈管理、射頻技術(shù)在物流管理中的應(yīng)用時,當(dāng)惠普、戴爾的計算機開始轉(zhuǎn)移到中國生產(chǎn)時,我們真的以為美國的管理在衰退嗎?

我們不應(yīng)該盲目自大,對照組織發(fā)展規(guī)律假設(shè),我們可以清楚地看出:東亞的管理決不代表未來管理的方向,因為東亞人的傳統(tǒng)文化不符合組織發(fā)展的規(guī)律。組織的發(fā)展取決于組織的整體和創(chuàng)新,日本和韓國的企業(yè)比較注重整體,他們崇拜整體的力量,并且依靠整體的力量取得了令世界驚異的優(yōu)異成績,因為他們把握住了組織發(fā)展的一個方面——依靠整體的配合。但是組織的發(fā)展需要兩個方面,日、韓的傳統(tǒng)只知道在整體中服從,卻不知道發(fā)揮個體的創(chuàng)新。

組織發(fā)展規(guī)律假設(shè)告訴我們,組織的發(fā)展取決于組織的整體配合與組織的創(chuàng)新。東亞的文化在這兩個方面都有所欠缺,東亞文化和體制缺乏創(chuàng)新的原動力,極大地限制了人們的獨立個性,因此,在創(chuàng)新方面可能會落后于美國。

本文作者|@許海東 中國人民大學(xué)工商管理碩士,高級工程師。曾在中型國有企業(yè)歷任車間副主任、技術(shù)科科長、副總工程師、副經(jīng)理。后在民營企業(yè)任職,歷任市場部總經(jīng)理、公司副總裁、常務(wù)副總裁等職。

(本文僅代表作者本人觀點,并不代表12Reads立場。)

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