經(jīng)常要有“多、長、根”的意識
作為管理者，希望掌握“大局觀”，是經(jīng)常聽到的一句話。這是因為無論在考慮理念和構(gòu)想的時候，或是為了使激情變得更加堅固，更加為了以領(lǐng)導(dǎo)身份能帶領(lǐng)更多的員工走下去，還有在思想力和人格上，大局觀都擁有極大的意義，這是它給人們的印象。事實上我也是這樣想的。
我把一句話作為自戒的工具來防止自己忘記大局觀。那就是“多、長、根”。這是我為了方便記憶將王陽明哲學思想歸納出來的一句話。這在安岡正篤先生的書里也經(jīng)常出現(xiàn)，是凝結(jié)了中國3000年智慧的思想。
“多”是指多方面、多角度地看待事情?！伴L”是指并非短期而是長期地洞察事情，而“根”的意思是不要拘泥于細枝末節(jié)，而是要把注意力轉(zhuǎn)移到根本問題上。雖然這是擁有大局觀作出正確判斷的精髓，但確實很深奧。首先分別對這三個方面做一個簡單的解說。
多
有這樣一個故事，說的是三個盲人摸象。摸到象尾的人說象是繩子一樣的東西，摸到象腿的人，評價說它像粗大的圓木，而摸了象肚的則認為它像一堵墻。他們各自說的都沒有錯，但是誰都沒有傳達出大象的整體形象。
換言之，多方面、多角度看待事物非常重要。如果這樣做，就會最終浮現(xiàn)出整體的正確形象。不成熟的人和成熟的人之間的差別在于，前者從單方面或者某一方面考慮事物，而后者則不是從一方面，而是能夠多方面多角度地看東西。
作為管理者，應(yīng)該要求自己經(jīng)常性地擁有“多”的意識。譬如致力于新問題的時候，關(guān)于這些，顧客會怎樣想，員工們會有什么感受，銀行會怎樣判斷，社會對此有何看法……要從各種利害關(guān)系者的立場來看待。
長
譬如雇用一個大學剛畢業(yè)的人。據(jù)說一般來說雇用一個人，企業(yè)的終生成本大約是兩億日元。雇用一個人其實對公司來說相當于一個非常大的投資。因此必須注意的是，在現(xiàn)在因為需要而采用的這種目前想法之外，還必須考慮十年之后這個雇用會產(chǎn)生怎樣的沖擊。討論工廠的增設(shè)等等也是一樣的。
在作某個大決策時，不僅僅是考慮在當時那個時刻，還必須考慮五年后、十年后這個決策會給公司產(chǎn)生怎樣的影響。所謂的“長”，是在“短”之外再加上經(jīng)常性地擁有長遠的觀點。
根
公司職員聚集15個人開始了會議。一個小時過去了協(xié)商依然如平行線一樣。豈止如此，正在討論的時候，某個人插嘴說道：“你說這個讓我想起了……”時間雖然過去了兩個小時，議題卻完全被替換掉了……你的組織里，是不是也有與此類似的光景呢?
會議之所以會跑題，是因為事先還沒有明確“這個會議真正的目的到底是什么”就開始了。因此導(dǎo)致的結(jié)果就是會而不議，議而不定，最后絕對不會實行的這種事態(tài)的發(fā)生。
要避開會而不議的愚行，還必須要經(jīng)常預(yù)先意識到會議的本質(zhì)，即“根”。這個會議起初是為了什么目的而開，幾點開始幾點結(jié)束，結(jié)束的時候應(yīng)該達成什么。一開始就明確聲明這些“根本”，預(yù)先尋求出席者的思想統(tǒng)一非常重要。
當然這些話并不是僅僅限于會議的場面，在管理的整個過程中都要經(jīng)常謀求回到根本上去的態(tài)度。
對管理者來說的大命題是“如何將我們公司變成贏得下一輪比賽的公司”。順便說下，對現(xiàn)在正在閱讀本文的你來說的“根”，應(yīng)該是學習相對于這個大命題的“原理原則”吧。
因時制宜，應(yīng)該按的按鈕不盡相同
所謂的管理者是作決策的人，當然在作決策的時候會有各種各樣的迷惑，不過每次當我感到迷惑的時候，就會像誦經(jīng)念佛一樣地念“多、長、根”這句話。同時也對員工們解釋“多、長、根”。通過這樣，大失敗變得無比少，即使是近視眼也不會只拘泥于短期和細枝末節(jié)，還漸漸培養(yǎng)出洞察全局的眼力。
雖然經(jīng)常說“著眼大局，著手小局”，但是管理者一邊理解小事，另一邊還需要經(jīng)?？紤]整體最優(yōu)。鳥瞰圖和蟲瞰圖這兩個詞語也表達了這個意思。在匍匐于現(xiàn)場觀察細小事情的同時，也必須飛上天空努力試著從高處觀察全局像。
如果是干事負責人，尚可允許考慮部分最優(yōu)。遺憾的是，負責營業(yè)的董事甚少考慮生產(chǎn)方面的事。負責生產(chǎn)的董事，不會考慮會計方面的事。然而，如果是這樣的話管理者會感到很為難。在將公司托付給自己的那一瞬間開始，就應(yīng)該站在考慮整體最優(yōu)化的立場上。在這個時候，像誦經(jīng)一樣一邊念著“多、長、根”一邊作決策，對我來說非常有效。作為擁有大局觀作出優(yōu)秀決策的例子，我想舉的是路易斯·郭士納。作為IBM前主席兼CEO的路易斯·郭士納，盡管是一個完完全全的門外漢，但是卻從食品業(yè)界一躍成為“電腦巨人”的IBM最高管理者。在他就任的1993年，當時的IBM被大型機拖著后退導(dǎo)致小型機開發(fā)延遲，完全落后于時代潮流。
郭士納就任后早早地就說出了一句讓人意想不到的話。他說：“現(xiàn)在我們公司最不需要的東西就是企業(yè)理念。”
說到IBM，是珍視企業(yè)理念的模范企業(yè)。但是它新上任的CEO竟然斷言企業(yè)理念沒有必要。
然而，郭士納不是否定企業(yè)理念。他的本意應(yīng)該是這樣：如果再照這樣下去，IBM遲早會滅亡?，F(xiàn)在首先要解決的是防止船沉沒，其他的都是次要的——這才是他想說的。如果船都已經(jīng)沉了，無論再好的企業(yè)理念都不會有任何意義。
即使如此，在那個時機他竟然敢說出那樣的話，實在是讓人吃驚。所謂的管理者，要因時制宜，必須知道什么才是“應(yīng)該按的按鈕”。為此你需要的，是大局觀，是基于大局觀的優(yōu)先順序。
順便說一下，通過郭士納的指揮而業(yè)績復(fù)活的IBM，如今再次轉(zhuǎn)變成了重視企業(yè)理念管理的公司。
使二律背反相互并存的平衡感
一說“多、長、根”這個話題，經(jīng)常會受到這樣的疑問：在這三個字當中，不是有可能發(fā)生利害對立么？確實如此。在管理的世界并不是只有多、長、根，“顧此失彼”的二律背反現(xiàn)象，當然有可能發(fā)生。
譬如，如果考慮到顧客，希望能生產(chǎn)出出色的商品，成本卻無論如何都會提高，但是又很難轉(zhuǎn)嫁到價格上。如果這樣就會減少盈利。顧客滿足和盈利有可能會變成利害對立。假如打算實行重視公司的sustainability（持續(xù)性）的管理，那么對將來投資就成為必要，而短期利益就往往會被犧牲。
那么，只追求其中某一個不就可以了嗎？答案是否定的。當出現(xiàn)了看起來貌似利害對立的兩個命題時，作出擇此棄彼的選擇，是二三流的管理者才做的事。一流的經(jīng)營者，即使是看起來很難兩立的事情也能取得很好的平衡，并找到二者都能夠?qū)崿F(xiàn)的方法。
在逆風狂吹的苛刻環(huán)境下，應(yīng)該盡量使固定資產(chǎn)流動化、現(xiàn)金化。因此眼下把重心放在現(xiàn)金的收入和支出上的管理才是正確的。但盡管如此，顧客滿足和員工的幸福也不是怎么樣都無所謂的。
在這些時候，看起來對立的概念有兩個以上的場合，怎樣掌握緩急是對管理者提出的要求。正是這個困難的判斷才是管理者的能耐所在。不是“顧此失彼”的二律背反，而是“顧此也得彼”的這種應(yīng)該稱之為兩全其美的中庸追求，才是管理者身上經(jīng)常需要具備的。
“穿越戰(zhàn)場”提高自己的能力
還有一種掌握大局觀的方法，那就是“穿越戰(zhàn)場”。
可能會有人產(chǎn)生疑惑，“穿越戰(zhàn)場”為什么和大局觀有聯(lián)系呢？但是，確實能這樣說。舉個實例。
有個東麗公司，該公司以擔任過科長職務(wù)的人為對象實施數(shù)月的實技教學，讓他們掌握管理和領(lǐng)導(dǎo)力之后，作為管理者或負責人派送到各個分公司或相關(guān)企業(yè)。
在管理的現(xiàn)場，正是戰(zhàn)場最具有代表性的例子。通過實際承擔管理責任的一端，就會將以前的“蟲眼”改變成“鳥眼”。在此期間，還能培養(yǎng)出觀察整體經(jīng)營的大局觀。
有人因為穿越戰(zhàn)場而被摧毀，也有人將穿越戰(zhàn)場吃苦的體驗作為肥料使自身能力得到提高的。如果是管理者，毫無疑問必須是后者。
被稱為電力王的松永安左衛(wèi)門，留下了下面這樣一段話：
實業(yè)家作為實業(yè)家若要做好，必須要經(jīng)過三個階段。第一是長時間與疾病作斗爭的生活，第二是長時間的流浪生活，第三是長時間的下獄生活。雖然經(jīng)歷這三件事是相當困難的，但是至少要經(jīng)歷一種，否則就連實業(yè)家的碎屑都算不上。
絕對不是要勸你們?nèi)ミ^“長時間下獄”之類的生活，總而言之，如果能夠經(jīng)歷并克服與此相當?shù)哪婢常艘欢〞@得很大的成長。管理學雖然能從書本中學到，但是管理能力不試著做一做是不可能掌握的。
“在會跑之前必須會走”
那么，現(xiàn)代的“大局”是什么樣的東西呢？在全球化如此進步的時代，管理者應(yīng)該眺望的范圍也應(yīng)該有一個地球儀的程度吧。“因為海外沒有客戶所以與我無關(guān)”這種想法早就不通用了。
從2008年秋天開始變得嚴重的世界性經(jīng)濟危機，最初震源是在美國的華爾街。雖然是發(fā)生在美國的事，但在如今的時代轉(zhuǎn)眼間就波及全世界。從這個意義上說，即使現(xiàn)在是只把日本國內(nèi)作為商圈的企業(yè)，也最好經(jīng)常注意世界的動態(tài)。所謂大局觀是和世界觀相通的。
如果能在全世界都架滿天線的，而且不僅僅是現(xiàn)在，甚至連歷史都能架滿的話是再好不過了。當然要注意到所有東西很難?！叭粢ＷC自己公司管理的持續(xù)性，應(yīng)該事先關(guān)注的國家和地區(qū)是哪里呢？”現(xiàn)實中這樣的考慮變得越來越有必要。我們經(jīng)常說“Think global，act local（立足全球考慮，立足本地行動）”，在日本，今后能夠取得巨大提高的企業(yè)，毫無疑問是能夠做到這一點的公司吧。
再有一點，到底應(yīng)該預(yù)測多遠的未來呢？如果是部門經(jīng)理級別，姑且考慮今年的事情可以了。如果是總監(jiān)，到后年為止的三年都必須考慮。但是CEO應(yīng)該要考慮十年以后的事情。若是過去我會想說20年，但是在這個變化過分急劇的時代，考慮到20年后是很難的?，F(xiàn)在雖說是長期計劃，但最多也就五年或者十年。如今的長期正在短期化。
只不過，在認識大局的同時，還有一句英國的諺語。這句話也傾注了我的自戒之心，并將之銘刻于心。
在會跑之前必須會走。
只考慮短期，則持續(xù)性管理不會穩(wěn)定，反過來若只考慮長期又無法管理短期的話也是一件讓人頭疼的事。先是有了一個年度之后才有中長期，重要的是找到那個平衡。所謂管理，是看準了長期的構(gòu)想和遠景目標之后達成眼前的短期目標之間平衡的較量。