卓越的執(zhí)行來(lái)自于把合適的人放在合適的崗位上，把他們的工作努力協(xié)同起來(lái)，把他們的潛能開(kāi)發(fā)和引導(dǎo)到公司的重要工作上來(lái)。選擇恰當(dāng)?shù)膬?yōu)先工作，商業(yè)智慧是必需的，需要洞察人和組織，讓各種能量協(xié)同配合。
通過(guò)提升商業(yè)智慧和對(duì)人事的判斷能力，你可以讓你的部門、你的業(yè)務(wù)單位或者是公司擁有執(zhí)行的利刃。具備了這些能力，將能在真實(shí)世界里造就無(wú)可爭(zhēng)辯的成功。很明顯，杰克·韋爾奇是一位大師，但如果仔細(xì)觀察其他成功的CEO的深層行為，你就能看出他們有共同的行為方式。能做出成績(jī)的CEO掌管著商務(wù)和人事兩方面的事務(wù)。除非CEO均衡地?fù)碛羞@兩方面的能力，否則公司就不能繼續(xù)創(chuàng)造成果，取得成功。
讓我們來(lái)仔細(xì)看看迪克·布朗的情況。他在1999年1月當(dāng)上了信息技術(shù)服務(wù)業(yè)的巨人——電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的CEO。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司是羅斯·佩羅的智慧結(jié)晶，正是他建起了信息技術(shù)外包行業(yè)。公司誕生于1984年，開(kāi)始屬于通用汽車公司，后于1996年脫離出來(lái)。在脫離通用汽車之后，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司連續(xù)幾個(gè)季度未能達(dá)到贏利預(yù)期。到20世紀(jì)90年代末，業(yè)務(wù)更是大幅萎縮。為了改變形勢(shì)，董事會(huì)面臨巨大壓力。他們聘請(qǐng)了那時(shí)候還是Cable & Wireless的CEO迪克·布朗來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司。
上任之前，迪克·布朗就已經(jīng)陷入繁雜的事務(wù)之中。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司本身就存在內(nèi)在復(fù)雜性，公司龐大的規(guī)模和全球化經(jīng)營(yíng)更加深了這種復(fù)雜性。當(dāng)他到公司上任時(shí)，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司年收入約為170億美元，擁有遍布46個(gè)國(guó)家的125 000名員工。公司正處于一場(chǎng)根本性變革的十字路口，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，公司也曾經(jīng)想調(diào)整自身的業(yè)務(wù)。迪克·布朗首先認(rèn)真審視了董事會(huì)提供的大批材料，包括現(xiàn)在和過(guò)去的財(cái)務(wù)報(bào)表、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)、市場(chǎng)分析、預(yù)測(cè)，以及一堆贏利或者虧損的合同。他一到公司，就走訪了全公司所有的主管人員。
迪克·布朗變成了一個(gè)和街頭小販有著相同思路的商人。在六天之內(nèi)，他運(yùn)用自己的商業(yè)智慧，理順了公司業(yè)務(wù)中復(fù)雜的形勢(shì)——一些為人熟知的因素：現(xiàn)金凈流入、利潤(rùn)、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和顧客。
布朗發(fā)現(xiàn)了以下一些信息：盡管電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司擁有悠久的歷史，但是近年來(lái)失去了相對(duì)于IBM的領(lǐng)先位置。全行業(yè)年增長(zhǎng)為15％，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的年收入增長(zhǎng)僅為9％～10％，低于市場(chǎng)平均值，資產(chǎn)收益率也持續(xù)下降。公司沒(méi)有兌現(xiàn)它對(duì)華爾街的承諾，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司正逐步上升的時(shí)候，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的股票市價(jià)卻跌了一半。
回到對(duì)公司業(yè)務(wù)的診斷上，布朗不得不考慮如何創(chuàng)收。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的現(xiàn)金狀況是良好的，問(wèn)題在于年收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)上。疲弱的股價(jià)和P–E值讓17個(gè)觀察的投資者覺(jué)得公司并沒(méi)有走在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的軌道上。
找出問(wèn)題癥結(jié)，推動(dòng)了對(duì)合理的優(yōu)先事項(xiàng)的探尋。公司通過(guò)集體討論得出了幾項(xiàng)重要的分析：在過(guò)去的9～12個(gè)月里，有20％的銷售人員并沒(méi)有銷售出新業(yè)務(wù)，而且還有很多被掩飾過(guò)去了。同時(shí)，激勵(lì)的資源用在了一些大型的、長(zhǎng)期不一定有收益的項(xiàng)目上。業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生了重復(fù)冗余的資源，對(duì)技術(shù)中心的利用不足。
這些分析對(duì)于迪克·布朗制定出一系列優(yōu)先事項(xiàng)非常有利，包括：
·通過(guò)其他供應(yīng)商，而不僅僅是通用汽車實(shí)現(xiàn)銷售收入增長(zhǎng)，并且超過(guò)市場(chǎng)平均值。
·提高客戶服務(wù)水平。
·降低10億美元成本，由此提高利潤(rùn)率。
·在2000年年底實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的利潤(rùn)率。
如果你認(rèn)為創(chuàng)建一個(gè)如此清晰、簡(jiǎn)單的列表是一件很了不起的成就，那么你就對(duì)了，并不是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都具備這種商業(yè)智慧。但是請(qǐng)記住，這僅僅是獲得成功的一部分條件。迪克·布朗還必須發(fā)揮人們的潛能，并使之協(xié)同。自始至終，迪克·布朗都在考量是否把合適的人安放在合適的位置上。事實(shí)上，他得到的一些直接報(bào)告充滿了挑戰(zhàn)。這些報(bào)告并沒(méi)有提供明確的優(yōu)先順序，而且事后還證明了它們?nèi)狈?chuàng)意或者明確的態(tài)度。布朗鼓起勇氣去發(fā)現(xiàn)不匹配的地方。他并沒(méi)有猶豫不決，而是迅速行動(dòng)。
接著，布朗創(chuàng)立了社會(huì)化溝通執(zhí)行機(jī)制，讓優(yōu)先事項(xiàng)取得成功。其中最重要的一項(xiàng)是每月一次的“執(zhí)行會(huì)議”——一個(gè)包括來(lái)自全球約100個(gè)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的業(yè)務(wù)主管的電話會(huì)議。迪克·布朗在首席財(cái)務(wù)官和首席運(yùn)營(yíng)官的幫助下引導(dǎo)這個(gè)會(huì)議。在會(huì)議中，每個(gè)單位的月度成果和自年初的累積成果都要進(jìn)行討論。討論的主要問(wèn)題跟他們以往討論的問(wèn)題已經(jīng)大不一樣了。
起初，很多參與者并沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率所反映出來(lái)的業(yè)務(wù)緊迫性。布朗通過(guò)電話會(huì)議來(lái)強(qiáng)調(diào)它們的重要性。每次會(huì)議開(kāi)始，他都要總結(jié)一下過(guò)去一個(gè)月，或者該年度的亮點(diǎn)。接著，首席財(cái)務(wù)官分析月度贏利和年度贏利，并和公司的目標(biāo)進(jìn)行比較。然后，首席運(yùn)營(yíng)官把銷售業(yè)績(jī)介紹一遍。把成果公開(kāi)和反復(fù)共享，可以建立一種內(nèi)在的責(zé)任感。這樣很快就可以知道誰(shuí)做得好，誰(shuí)需要幫助。在接下來(lái)的問(wèn)答環(huán)節(jié)，布朗通過(guò)確認(rèn)對(duì)話是否公正、簡(jiǎn)明和有建設(shè)性來(lái)把團(tuán)隊(duì)討論的基調(diào)確定下來(lái)。如果業(yè)務(wù)水平顯著下降，他會(huì)對(duì)相應(yīng)的主管刨根問(wèn)底。
社會(huì)化溝通執(zhí)行機(jī)制包括在業(yè)務(wù)方面的聆聽(tīng)、學(xué)習(xí)和教練輔導(dǎo)。同時(shí)也使共同目標(biāo)得到加強(qiáng)。做出正確的決策。
其他一些社會(huì)化溝通執(zhí)行機(jī)制建立在組織的另外一些地方，用于幫助高管團(tuán)隊(duì)確定實(shí)現(xiàn)優(yōu)先事項(xiàng)的機(jī)會(huì)。例如“高管會(huì)議”，約130人每年聚集三次，目的是對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總體的考慮，同時(shí)強(qiáng)調(diào)通過(guò)公平、有建設(shè)性的對(duì)話這樣一種新的渠道取得成果。
第三種機(jī)制是迪克·布朗每?jī)芍芏家o在電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的每個(gè)人發(fā)電子郵件，他稱其為“發(fā)到EDS全球團(tuán)隊(duì)”。通過(guò)直接、非正式的口氣，讓他們了解公司的一些特殊成就，同時(shí)討論公司在優(yōu)先事項(xiàng)里所處的狀態(tài)。布朗在一封電子郵件里面寫道：“我會(huì)繼續(xù)鞏固我們正在成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。對(duì)于你們身處市場(chǎng)的人來(lái)說(shuō)，要持續(xù)地給EDS的發(fā)動(dòng)機(jī)添加燃料。這必須是可贏利的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。提高利潤(rùn)，以讓我們的投資者感到滿意，讓我們的客戶感覺(jué)公平。”
如果這種正確的觀點(diǎn)得到共享，并用以勾勒電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司存在的問(wèn)題，那么解決的方案就更加明顯了。舉例來(lái)說(shuō)，提高生產(chǎn)率意味著要降低業(yè)務(wù)方面冗余，也許電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司需要自身重組以更有效地分享資源。增加銷售則意味著要更好地為客戶服務(wù)。如何進(jìn)行組織再造才能提高客戶的滿意度呢？答案是根據(jù)市場(chǎng)份額設(shè)計(jì)的四項(xiàng)業(yè)務(wù)線替代40多個(gè)業(yè)務(wù)單元。每?jī)芍艿碾娮余]件促使很多人提出其他降低成本的建議，從大量削減公司的飛行費(fèi)用到取消乘坐頭等艙。
到1999年年底，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司實(shí)際上已經(jīng)削減了10億美元成本，有效地簡(jiǎn)化了自身的運(yùn)作，并變得更加以客戶為本了。它裁減了缺乏銷售業(yè)績(jī)的員工，聘請(qǐng)了經(jīng)過(guò)證明有實(shí)力的員工。公司把自身的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到吸引和留住有才能的人身上。對(duì)公司自身的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)、客戶滿意度，以及責(zé)任感的關(guān)注也日益增強(qiáng)。從此，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司變得日益壯大。
這里并不是要為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人歌功頌德。迪克·布朗在電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司做到的，同樣也有其他領(lǐng)導(dǎo)人在其他公司做到過(guò)。但是，沒(méi)有一個(gè)成功者不是同時(shí)具備了商業(yè)智慧，以及領(lǐng)導(dǎo)能力和組織能力。商業(yè)智慧提供了行動(dòng)的路線圖和清晰的分析。但是，除非你想一直做一個(gè)個(gè)體戶，否則，就要學(xué)習(xí)如何把人員和重要工作密切聯(lián)系起來(lái)。
要實(shí)踐商業(yè)智慧，并不一定需要擔(dān)任CEO。如果你是生產(chǎn)線經(jīng)理，你也可以先評(píng)估一下生產(chǎn)線的基本構(gòu)成，考慮一下為什么它們要這樣或那樣運(yùn)作，如何提高它們的效率。如果你已經(jīng)清楚要做什么，再來(lái)想想你周圍的人。他們具備了相應(yīng)的技能和才能了嗎？如何教練輔導(dǎo)他們？哪一種社會(huì)化溝通執(zhí)行機(jī)制能夠加速信息流動(dòng)和決策制定?