在工作的每個方面，我們都要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的最終本質(zhì)作假設(shè)。如果最基本的假設(shè)或前提是錯誤的，結(jié)論就會是錯的，即便推理過程是正確的。
正確的決定只能來自基于正確前提的嚴(yán)密推理。人們往往忘記這個簡單，幾乎是不言而喻的道理。所謂的客觀知識的整個領(lǐng)域可能都建立在主觀假設(shè)上。在我們各自的領(lǐng)域，通過研究和閱讀文獻(xiàn)，盡可能地質(zhì)疑和證明我們這個領(lǐng)域的知識的假設(shè)基礎(chǔ)是一種非常聰明的做法。比方說，心理學(xué)建立在一些對人性的假設(shè)上。不管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是不是意識到了，他們都在某種意義上進(jìn)行著心理學(xué)家的工作，因此，他們想激勵部下的愿望建立在他們對人性的假設(shè)上。
李·亞科卡在他的自傳中寫道，在大學(xué)里，他除了學(xué)習(xí)了所有的工程學(xué)和管理學(xué)課程，他還學(xué)習(xí)了四年的心理學(xué)和變態(tài)心理學(xué)?！叭绻艺f這些課程是我大學(xué)期間學(xué)習(xí)的最有價值的課程，我不是在撒謊。在州立醫(yī)院精神病房里進(jìn)行的一節(jié)課重點(diǎn)討論的問題就是人的行為的根本因素：什么驅(qū)使著這個人?”
大部分身居高位的管理人員現(xiàn)在都意識到了以原則為核心的領(lǐng)導(dǎo)方式的正確。但是，問題在于執(zhí)行：一個高級管理人員怎樣按照“整體”的假設(shè)做事？組織怎樣反映這種對人的更廣泛的理解？管理者能去除根深蒂固的獨(dú)裁或愛心獨(dú)裁管理方式嗎？他們怎樣讓人們開始擺脫多余的心理和組織“包袱”，并讓人們自由靈活地，以同對人的看法相一致的方式思考和做事？
通用電器公司的口號“清瘦靈活”，能在許多情況下說明問題。我絕忘不了我同家人進(jìn)行的一次特殊的歐洲之旅。在游玩了短短一段時間后，我們已經(jīng)攢了太多東西，衣服、紀(jì)念品、旅行宣傳冊、禮物，因此我們因?yàn)樾欣钐喔械綗?。我們決定在我們結(jié)束旅行之前，讓一位比我們先返回的朋友帶走三分之二的東西。我們感到自由了，沒負(fù)擔(dān)了，能夠干我們想干和感興趣的事情了。我們再也不用擔(dān)心沒有足夠的地方放東西，沒有足夠的力氣扛東西。
我的意思是管理人員可能需要摒棄他們對人性的某些錯誤假設(shè)，在他們完全利用他們的人力資源并體驗(yàn)有效性提高的好處之前，先簡化組織。就像李·亞科卡所說，我們在建立結(jié)構(gòu)之前，也許需要研究動機(jī)。利用建筑學(xué)中的一句話——“形式服從功能”——我們在發(fā)展我們的戰(zhàn)略和系統(tǒng)之前，可能先要認(rèn)識并明確我們的假設(shè)。
為了使人們發(fā)揮最大的能力，我們首先必須尋找組織需求和目標(biāo)與個人需求、目標(biāo)和能力重合的方面。接著，我們要發(fā)揮援助的作用，建立有益的組織系統(tǒng)，讓具有自主和自控能力的個人朝著完成協(xié)議條款的方向努力。雇員會通過依照雙贏協(xié)定進(jìn)行自我我評價的方式，定期地反思他們對責(zé)任履行的情況。
這里是委派責(zé)任和授權(quán)的頭四個條件：1．雙贏協(xié)定；2．自我監(jiān)督；3．有益的結(jié)構(gòu)和體系：4．責(zé)任感。
從根本上說，雙贏協(xié)定是管理者同服從者之間的一種心理協(xié)定。它從五個方面體現(xiàn)了對期望的共同理解和責(zé)任感：第一，期望的結(jié)果；第二，指導(dǎo)方針；第三，資源；第四，責(zé)任感；第五，后果。
為了更好地建立并管理雙贏協(xié)定，讓我們逐一討論這五個步驟。
第一，明確期望的結(jié)果。討論你們期望的結(jié)果。要明確數(shù)量和質(zhì)量。確定預(yù)算和時間表。讓人們保證實(shí)現(xiàn)這個結(jié)果，但要讓我們自己決定最佳的方式和手段。為實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)確定目標(biāo)日期或截止日期。這些目標(biāo)從根本上表現(xiàn)了組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和工作設(shè)計(jì)與個人價值、目標(biāo)、需求和能力的重合。雙贏的概念是管理者和雇員都明確期望目標(biāo)，并保證能實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果。
第二，提出一些指導(dǎo)方針。彼此交流對實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果至關(guān)重要的原則、政策和方法。提到的方法越少越好，允許員工有最大限度的自由和靈活度。組織政策和工作手冊應(yīng)該簡化，主要集中在原則背后的政策和方法上。然后，隨著環(huán)境的改變，人們就不會一成不變——他們?nèi)匀荒馨l(fā)揮作用，用他們自己的主動性和良好的判斷，在公司的價值結(jié)構(gòu)中做實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果所需的事情。
指導(dǎo)方針還要說明禁止的事情，比如從前遇到的、對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)或保持組織價值觀不利的錯誤方法。許多以目標(biāo)進(jìn)行管理的計(jì)劃慢慢偃旗息鼓，都是因?yàn)樽畛鯖]有提到這些需要禁止的做法和失敗方法。人們感到他們幾乎沒有任何限制，能夠自由靈活地做實(shí)現(xiàn)公認(rèn)結(jié)果所需的任何事，最后他們會猶豫不定，挑戰(zhàn)組織神圣的誓言，成為破壞分子，感到壓力很大，對實(shí)際實(shí)施的每件事感到越來越害怕。
員工的普遍態(tài)度變成了，“讓我們忘記目標(biāo)管理（MBO）。告訴我，你想讓我們做什么?！彼麄兊钠谕茰缌耍麄儽澈蟮膫厶?，他們開始將工作單純地看作一種經(jīng)濟(jì)利益，并開始在工作以外的地方尋求對他們其他需求的滿足。
在明確禁令和神圣誓言的同時，還要明確一個人對不同責(zé)任的積極程度：這個人，是等你告訴他，他才會做；還是，當(dāng)他遇到問題時，先自己研究，再提出建議；還是先研究，然后立即報(bào)告呢，還是，先研究，再例行報(bào)告呢？這樣，目標(biāo)就被明確了，界限也劃定了。
在一些責(zé)任領(lǐng)域，要求的積極程度就是等你告訴他怎么做，在其他一些領(lǐng)域，則需要人們表現(xiàn)得更加積極，其中包括，“利用你自己的良好判斷力，做你認(rèn)為對的事情；定期向我們匯報(bào)你的進(jìn)度和成果?！?/p>
第三，認(rèn)識可支配的資源。認(rèn)識雇員可支配的各種各樣的經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)和組織資源，幫助他們實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果。要提到結(jié)構(gòu)式和系統(tǒng)化的協(xié)定和過程。這些系統(tǒng)將包括信息、交流和培訓(xùn)。你可能會將自己或其他人視為資源，說明這些人力資源可以怎么用。你可能想要設(shè)立一些限制，或者簡單地與員工分享你的經(jīng)驗(yàn)，讓員工自己決定，這樣做最有利。
第四，定義責(zé)任。讓人們對預(yù)期結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，就使雙贏協(xié)定更有效了。如果沒有責(zé)任感，人們就會忘了他們的職責(zé)，開始抱怨環(huán)境、其他人或者自己糟糕的工作。但是，如果人們參與到工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的過程中，他們就對實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果有一種非常深的責(zé)任感。結(jié)果可以通過三種方式評估：評估、觀察和辨別。說明你會這樣評價員工的工作。還要說明進(jìn)度報(bào)告提交的時間和方式，以及責(zé)任會議召開的時間和方式。如果一個公司中彼此的信任度高，人們會比其他任何外部評估者或管理者對自己的要求更嚴(yán)格。而且，如果信任度高，辨別往往比所謂的客觀測量要精確。因?yàn)槿藗冃睦飳λ麄児ぷ鞯牧私膺h(yuǎn)大于評估系統(tǒng)所能體現(xiàn)的。
第五，確定后果。在期望的結(jié)果實(shí)現(xiàn)或者沒有實(shí)現(xiàn)的時候，達(dá)成對后果的分析。積極的后果可能包括經(jīng)濟(jì)和心理獎勵，比如，認(rèn)可、賞識、進(jìn)步、新任務(wù)、培訓(xùn)、彈性工作時問、放假、更廣泛的責(zé)任、獎勵或提升。消極結(jié)果可能包括斥責(zé)、再培訓(xùn)、終止合同。