對(duì)于“高潛力人士”這一稱謂，每個(gè)組織的定義都不同，但是大家一致認(rèn)為高潛力人士應(yīng)該比相同職位或級(jí)別上的其他人表現(xiàn)更加出色。因此，高潛力人士可能擔(dān)負(fù)著極具挑戰(zhàn)性和非常重要的工作任務(wù)。在高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)的環(huán)境中，要了解上司對(duì)這些高潛力人士的期望，以及確保高潛力下屬清楚各自的職責(zé)，開展領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)話是最行之有效的辦法。
我們?cè)诜▏?guó)參觀了一個(gè)建于中世紀(jì)的城堡。那個(gè)時(shí)代的城堡主互不信任，然而沒有一個(gè)城堡主能獨(dú)立抵御外來(lái)侵犯。城堡最引人注目的便是外墻上7塊界限分明的區(qū)域，7塊區(qū)域用吊橋隔開。當(dāng)危險(xiǎn)降臨，他們才會(huì)放下吊橋，協(xié)同作戰(zhàn)。這些城堡主與今天大多數(shù)組織的主管有些相似：面對(duì)危機(jī)時(shí)他們互相合作，在日常的活動(dòng)中卻互無(wú)往來(lái)。
即使是在21世紀(jì)，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者這兩個(gè)角色之間仍然存在差異，衡量他們成功的標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。當(dāng)你回顧自己開展的對(duì)話時(shí)，思考自己是否具備與目前職位相匹配的技能，是否鼓勵(lì)下屬掌握了必需技能，如果沒有做到這些，你就要改變談話方式，制訂你與員工的晉升計(jì)劃。本文為了方便討論，將管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的必備技能和成熟水平劃分為了4類。
基層管理者? 監(jiān)督員工完成本職工作或者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目。面對(duì)不能憑一己之力完成的工作時(shí)，他們會(huì)與員工協(xié)作或者給予指導(dǎo)。基層管理者必須掌握的4種對(duì)話完全不同于個(gè)體貢獻(xiàn)者。
中層管理者? 通常指的是那些提供協(xié)作的人。他們幾乎不再?gòu)氖录夹g(shù)性工作，工作內(nèi)容中管理工作和領(lǐng)導(dǎo)工作幾乎各占一半。為了挑選和培養(yǎng)基層管理者，他們必須開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的技能。他們面臨的挑戰(zhàn)是建立與同事的關(guān)系，并熟練運(yùn)用4種領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)話。
總監(jiān)? 承擔(dān)著執(zhí)行和協(xié)調(diào)的雙重責(zé)任，這就要求他們找到個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的平衡點(diǎn)。他們把組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膽?zhàn)略，這需要他們獨(dú)特地綜合運(yùn)用管理技能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。這個(gè)級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者需要建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和外部合作關(guān)系，他們?cè)谝?guī)劃未來(lái)時(shí)富有創(chuàng)新精神，能夠高效培養(yǎng)高潛力下屬。
CXO? 作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們懂得做出決策和采取行動(dòng)的重要性。他們?yōu)榻M織規(guī)劃輝煌的愿景，并整合內(nèi)部和外部資源將愿景變成現(xiàn)實(shí)。一位CXO，特別是有意愿晉升為CEO的CXO，必須專注于培養(yǎng)他人，因?yàn)樗某晒⒃趫F(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)上。
表：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的4類對(duì)話關(guān)注的重點(diǎn)
上表描述了高潛力人士晉升過程中，不同階段關(guān)注的對(duì)話重點(diǎn)。找出最能描述你現(xiàn)狀的選項(xiàng)，以及你最符合的特征。即使這些特征跟你的實(shí)際職務(wù)不匹配，你也不必驚訝。人們的領(lǐng)導(dǎo)才能千差萬(wàn)別，所以很重要的一點(diǎn)是要發(fā)現(xiàn)自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，以及可能存在的盲點(diǎn)。
接下來(lái)，讓你的同事來(lái)評(píng)估你在這4種對(duì)話中的表現(xiàn)，然后比較他們的意見跟你自己的測(cè)評(píng)。不一致的部分正是你需要著重開展對(duì)話的部分，這種對(duì)話能協(xié)調(diào)你們的觀點(diǎn)，還可能幫助你調(diào)整自我，以便充分發(fā)揮自身潛力。
當(dāng)今社會(huì)的勞動(dòng)力流動(dòng)性很大，一些管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)循環(huán)，在職業(yè)生涯后期，他們又變回了“個(gè)體貢獻(xiàn)者”，比如董事會(huì)成員、管理顧問和專業(yè)輔導(dǎo)人士。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，他們知道關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題幾乎沒有固定不變的答案。
每次提拔主管時(shí)，組織擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，出現(xiàn)顛覆性技術(shù)時(shí)，市場(chǎng)需求變化時(shí)，都需要重新審視領(lǐng)導(dǎo)力的問題。有效對(duì)話永遠(yuǎn)不過時(shí)，因?yàn)獒槍?duì)同一個(gè)問題，昨天的解決方法在今天不一定奏效。這些須發(fā)花白的個(gè)體貢獻(xiàn)者幾十年來(lái)都在學(xué)習(xí)，他們從失敗和成功中汲取經(jīng)驗(yàn)，善于綜合運(yùn)用管理思維和領(lǐng)導(dǎo)思維，應(yīng)對(duì)不斷變化的情況和更高職務(wù)的要求。