所有組織都有各自的文化，但這些文化所對(duì)應(yīng)的信念的具體內(nèi)容和強(qiáng)度存在很大差異。例如，美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的共享信念、規(guī)范和價(jià)值觀，就與動(dòng)物保護(hù)協(xié)會(huì)（PETA）或綠色和平組織的明顯不同。
組織或企業(yè)文化并不屬于導(dǎo)致管理者失敗的情境因素，但一個(gè)人與其組織文化的匹配度會(huì)用來判斷他是不是無能的管理者。組織匹配度（organizational fit）可以被定義為個(gè)人價(jià)值觀、信念與組織文化間的一致程度。如果一個(gè)人在價(jià)值觀或信念方面與大多數(shù)成員缺乏共識(shí)，則很有可能此人與組織的匹配度較差。很多時(shí)候，個(gè)人的組織匹配度較低會(huì)弱化其影響力，這進(jìn)而損害了他們構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和取得成果的能力。下面的案例描述了一個(gè)經(jīng)典的例子，說明了缺乏組織匹配度如何使一個(gè)人被他人看做無能的管理者。安的很多方面的能力都正是組織為扭轉(zhuǎn)局面所需要的。她擁有為取得成功所需的知識(shí)和技能，但高層管理者認(rèn)為，他們的其他職責(zé)比籌集資金更重要。安意識(shí)到，她陷入了一個(gè)沒有贏家的困局，并因此離開了公司。
案例：
過去30年，安一直在保險(xiǎn)業(yè)做銷售管理工作。她是一位機(jī)敏、成熟和成功的管理者，在這些年的工作中，她在營(yíng)銷、銷售、簽訂合同、管理發(fā)票、預(yù)算和薪酬管理方面都具備深厚的專業(yè)知識(shí)和能力。她也具備超過20年的銷售領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，她所帶領(lǐng)的高凝聚力團(tuán)隊(duì)一直都能超額完成銷售目標(biāo)。在成功銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，安希望迎接新的挑戰(zhàn)，而本地的一家非營(yíng)利組織正好需要一位高管人員負(fù)責(zé)其資金籌集。該非營(yíng)利組織已經(jīng)成立50多年了，雇用的員工超過300名，專注于幫助成年殘障人士實(shí)現(xiàn)更獨(dú)立自主的生活。為了達(dá)成這一使命，該非營(yíng)利組織為其提供食宿、技能培訓(xùn)、交通和其他服務(wù)。安獲得聘用的原因，是因?yàn)樵摻M織目前資金不足——收入在下降、費(fèi)用在快速上升、捐款者則正在縮減其捐款數(shù)額。該組織最主要的捐贈(zèng)群體年齡漸長(zhǎng)，很多主要捐款者也相繼去世了。
安受到該使命的吸引，也期望迎接新事物的挑戰(zhàn)，她加入了該組織。CEO告訴她，要盡一切可能留住目前的捐贈(zèng)者，同時(shí)要找到新的收入來源。安首先全面了解捐贈(zèng)者群體，發(fā)現(xiàn)在過去5年間，該組織僅僅向每位主要捐款者發(fā)了一封感謝信。組織既沒有拜訪或邀請(qǐng)這些捐款者參與公司運(yùn)作，也沒有設(shè)法從其他來源籌資。她開發(fā)了一項(xiàng)戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃，要求所有高層管理者突破各自的職能范圍，與新老捐款者一起開展一些活動(dòng)。
組織對(duì)戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃的反應(yīng)使安大為震驚。CEO認(rèn)為直接從事籌資活動(dòng)有失個(gè)人身份，他也不希望外界認(rèn)為該組織除了四處籌措資金外，只是無所事事。CEO強(qiáng)調(diào)指出，組織的使命是要服務(wù)于成年殘障人士，而不是籌集資金。而其余的高管人員一致贊同CEO的觀點(diǎn)。安回應(yīng)說，組織的成本已經(jīng)超過了收入，如果高管人員不想?yún)f(xié)助籌措更多資金，另一個(gè)備選方案只能是削減費(fèi)用。她提醒管理者，她曾被告知應(yīng)當(dāng)盡一切可能來籌集現(xiàn)金，現(xiàn)在她提出了計(jì)劃，事情卻并非如此。CEO表示，資金不是他們關(guān)心的重點(diǎn)，這是安一個(gè)人的問題，安應(yīng)當(dāng)自己去籌資。由于組織缺乏籌資的緊迫感，而且內(nèi)心抗拒籌資，安覺得自己就像一條離開了水的魚一樣不自在。整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)她所關(guān)心的事不感興趣，雖然她的計(jì)劃能使組織繼續(xù)履行其使命。由于缺乏組織匹配度，安在一年內(nèi)就離開了該組織，而該組織也不得不削減人員以減少費(fèi)用。
組織常常發(fā)現(xiàn)，堅(jiān)持以同樣的方式做事會(huì)導(dǎo)致失敗，而促進(jìn)全新思考的一種方法是從外部雇用具有不同工作經(jīng)驗(yàn)的人員。新聘人員可能提供解決某一問題的新想法，但他們的想法能否獲得認(rèn)可，很大程度上取決于組織的文化。這些想法與組織目前通行的價(jià)值觀和信念差距越大，他們就越有可能受到忽視。來自外部的管理者也會(huì)像移植的器官一樣，匹配度高的被接受，匹配度不高的受到排斥。關(guān)于這一現(xiàn)象，有趣的是外部人士往往擁有組織成功所需的知識(shí)和技能，但由于他們提出的解決方案與現(xiàn)行組織文化有明顯抵觸，其想法或者受到攻擊，或者被貶斥。組織匹配現(xiàn)象不僅發(fā)生在引入外部人士時(shí)，也會(huì)發(fā)生在并購(gòu)其他組織時(shí)。新任CEO往往會(huì)新官上任三把火，根據(jù)其個(gè)人價(jià)值觀和信念來塑造組織文化，有些管理者可能因此不能適應(yīng)新的文化。同樣，來自被購(gòu)并企業(yè)的管理者可能很難融入其他組織的文化。由于這種低匹配度，來自“舊”文化或被購(gòu)并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可能被視為無能的管理者，雖然他們可能擁有構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、通過他人取得成果所需的一切技能。并購(gòu)企業(yè)往往基于這種感受行事，限制這類管理者的影響力和資源，這實(shí)際上是安排了他們失敗的結(jié)局。
領(lǐng)導(dǎo)者可以做什么來避免被人視為組織文化匹配度過低？最好的做法就是盡可能避免其發(fā)生。在這一過程中，第一步是要了解自己的工作價(jià)值觀、信念和態(tài)度。有些人工作是為了賺錢，有些人關(guān)注工作保障，還有些人工作是為了幫助他人或改變世界。這個(gè)問題并不存在唯一正確的答案，但重要的是，人們了解自己想從工作中得到什么。一旦人們清楚地了解了自己的工作目的，第二步就是要確定潛在雇主的文化在多大程度上與個(gè)人信念保持一致。但確定一個(gè)組織的文化并不是簡(jiǎn)單明了的工作，組織的基本信念、規(guī)范、故事和價(jià)值觀往往不是可以明確表達(dá)出來的。確定組織文化的一種方式，是為獲取信息而進(jìn)行面談，詢問員工在組織中是如何完成工作的，員工彼此之間如何相處，組織重視什么、懲罰什么，存在哪些未明確列出的規(guī)則，等等。這類信息可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定其個(gè)人價(jià)值觀和信念是否與某些企業(yè)相匹配。我們知道，有時(shí)人們需要為金錢、利益而工作，但他們也必須意識(shí)到，自己的滿意度水平、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和取得成果的能力將受到其個(gè)人價(jià)值觀與組織文化匹配度的影響。那些匹配度不高的人可能被視為無能的管理者，此時(shí)變更工作場(chǎng)所可能有助于其成為高能力的管理者。