什么使績效考核有效？很多管理類書籍、論文和研究都已經(jīng)論述了對有效的績效考核的“需求” （requirements）。但是，需求反映了對所服務(wù)之用途的不同理解，進(jìn)而反映了所闡述的 人力資源問題。它們包括：
給雇員提供反饋：帶來績效改進(jìn)的建設(shè)性反饋。
修改績效計劃：共同接受新的績效目標(biāo)或行動計劃。
開發(fā)績效能力：共同接受開發(fā)行動計劃。
支持人力資源行動：有根據(jù)地考核支持薪酬、晉升以及雇傭方面的決定。
單一的系統(tǒng)不可能適應(yīng)所有這些用途。但比較可能的是，企業(yè)將繼續(xù)修改和調(diào)整這些方法以不斷改進(jìn)所有這些用途。這可能導(dǎo)致需要用多個系統(tǒng)去適應(yīng)不同的用途，此外還會特別努力去將這些系統(tǒng)聯(lián)系起來。
就所有用途而言，績效考核被認(rèn)為是比較有效的，因為它比較客觀，采用考核技術(shù)，主動讓雇員參與，容易理解，并且是一種公認(rèn)的管理職責(zé)。
客觀性
理想地說，績效考核是根據(jù)確定的標(biāo)準(zhǔn)或與戰(zhàn)略有關(guān)的工作目標(biāo)來衡量全年有文件證明的績效。但是，研究表明，即使可以使用正規(guī)系統(tǒng)，績效考核通常還是相當(dāng)主觀的。在考核雇員個人績效和能力的過程中，管理者可以努力做到客觀，但不可能完全掌握所有與工作要求相關(guān)的事實、個人行為的實際質(zhì)量以及評價者之間的相對標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù)《韋伯斯特字典》（Webster’s Dictionary），要做到客觀就是要具有“誠實、公正和不受不正確影響的特征”。這就是說考核應(yīng)當(dāng)是公正、不偏不倚、公平、無偏見、不帶感情色彩、有根據(jù)和非個人性的。韋伯斯特還將客觀界定為“服從現(xiàn)實”（belonging to actuality），就是說事實是物質(zhì)的、有感覺的、切實的、真實的、自然的或基于觀察到的現(xiàn)象。
當(dāng)考核基于仔細(xì)確定的績效期望時就比較客觀。績效期望可以被表述為關(guān)鍵的工作職責(zé)，關(guān)鍵的成果領(lǐng)域，目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)。理想地說，它們與更廣大的組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，最終與企業(yè)戰(zhàn)略重點聯(lián)系在一起。
要做到與工作相關(guān)和沒有偏見，績效考核必須基于具體的、主要來源于經(jīng)驗的職位要求。在很多企業(yè)里，為薪資管理之目的制作的職位說明書用作績效考核的起點。它們通常也是終點，評價者在進(jìn)行個人績效考核的過程中只好去“發(fā)明”（invent）適用的績效標(biāo)準(zhǔn)。
職位說明書應(yīng)當(dāng)說明做什么工作和如何工作兩方面內(nèi)容。因此它們應(yīng)當(dāng)包括：
?該職位所要求的基本活動（或作用)。
?特定地點、項目、技術(shù)要求等所需要的特殊活動。
?由工作所產(chǎn)生的可鑒別的或可量度的產(chǎn)出或產(chǎn)品。
在基于某種形式的經(jīng)驗分析（對實際活動和工作需求的考察）時，績效要求比較客觀?？梢杂妹嬲劇柧?、觀察或其他任何工作分析方法來提供有關(guān)工作績效標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)驗性證據(jù)。這種成果不一定是冗長、詳細(xì)的職位說明，但有關(guān)工作績效的內(nèi)容必須得到準(zhǔn)確界定。
客觀性還要求管理者運用可得到的實際績效證明和測量標(biāo)準(zhǔn)，獨立作出判斷。而主觀性（受政治和個人因素影響）可能影響判斷，管理者的責(zé)任是去檢査績效證據(jù)和作出誠實和公正的考核。
目標(biāo)及其他確定目標(biāo)的方法很有用，但是它們通常是在將績效調(diào)整到具體、可量度或可鑒別的成果的地方最有效，因為這種成果可以作為目標(biāo)，例如所完成的項目、銷售額或產(chǎn)量。在目標(biāo)太“容易”（easy），目標(biāo)不構(gòu)成整個工作，難以證明或衡量是否達(dá)到目標(biāo)，以及績效是團(tuán)隊努力的結(jié)果的情況下，目標(biāo)設(shè)定是無效的。例如，一名銀行放貸職員可以設(shè)定很多有意義的目標(biāo)（例如新賬戶、貸款數(shù)額），但是其他銀行職員和輔助人員對這些成果的達(dá)成也有幫助。每個人都喜歡為團(tuán)隊成果而居功。
一般來說是由管理者為每個下屬雇員個人作考核。但是，很多考核過程越來越重視向其他管理者、工作小組的同事以及所服務(wù)的顧客征求考核意見。例如作為管理能力開發(fā)手段的360度考核方法可以被用到很多種職位，作為提高績效數(shù)據(jù)目標(biāo)的—個手段。有個系統(tǒng)征求由該雇員選定的3名?7名其他評價人有關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)和等級的意見；考核結(jié)果由計算機(jī)處理，并作為討論和分析的一種手段（Edwards & Sproull，1985)。
例如施利伯食品公司（Schreiber Foods），—個擁有2700名雇員的生產(chǎn)干酪產(chǎn)品的公司，在各個層次使用同事考核方式。由于啟發(fā)雇員參與，利用按小時計酬工人和工廠管理人員小組，該考核方式對每小時績效很有效用?？己私Y(jié)果被用于雇員開發(fā)和薪酬決定，每年考核1次?2次，根據(jù)每個雇員在薪酬等級中的位置而定。按小時計酬的雇員由其同事來考核他們的出勤率、態(tài)度、安全習(xí)慣、適應(yīng)性、合作及團(tuán)隊精神以及衛(wèi)生情況。
運用合適的績效考核方法
正如管理學(xué)家羅伯特?E?萊夫頓（Robert E. Lefton）所說：“沒有人的表格什么都好，我們有《財富》雜志500家企業(yè)中的300多家企業(yè)的績效考核表，包括通用電氣公司、IBM公司以及3M公司的。”。沒有完美的考核技術(shù)，也沒有什么糟糕的績效考核方法。盡責(zé)的管理者可以使任何方法都產(chǎn)生效用。IBM的方法在IBM生效，因為它們適合于IBM公司，是該公司使它們生效。
根據(jù)自己的需要以及管理人員的喜好，企業(yè)采用很多不同的績效考核表。甚至在一個企業(yè)里，也可以使用多種方法，以適應(yīng)不同雇員群體以及不同組織單位管理人員的偏好。方法如此繁多這個事實本身就說明人們對考核雇員績效的“最佳方式”（best way）看法不一。
任何正規(guī)考核程序都被認(rèn)為優(yōu)于沒有既定表格或程序的非正規(guī)考核。已被開發(fā)出來的各種方法就是要提供比較有效的考核嘗試。它們實際上怎么樣，取決于它們與工作的相關(guān)性、可靠性、適應(yīng)性、客觀性以及（最后但非最少）帶來的成本。
本站曾在“5種常見的績效考核方法詳解”一文中介紹了幾種常見的考核方法，可供參考。
方法設(shè)計
上面提到的這些考核方法都可以被用作有效績效考核的基礎(chǔ)。但是，那些與工作高度相關(guān)的方法為設(shè)計未來績效與開發(fā)活動提供了更為切合實際的基礎(chǔ)。目標(biāo)設(shè)定與敘述性考核方法得到了最普遍的應(yīng)用，這主要是因為它們適應(yīng)很多企業(yè)中的文化和管理者的人性特征”(human nature）。等級評定法為具體與工作相關(guān)（或與戰(zhàn)略相關(guān)）的行為而設(shè)計，而且結(jié)果是有效的，但它們需要比較多的開發(fā)投資，很多企業(yè)認(rèn)為從其附加價值來看這是不值得的。而且這種系統(tǒng)隨著工作和標(biāo)準(zhǔn)的變化會迅速變得過時。
選擇方法的一個關(guān)鍵因素是管理者和雇員的參與。任何有評價人和雇員積極參與意見的方法都會得到比為他們選定的方法更高的接受和支持度。由于參與啟發(fā)了一種所有權(quán)意識，也使雇員及管理者受到教育，做好準(zhǔn)備去有效地使用這個方法。但是，企業(yè)也發(fā)現(xiàn)好的設(shè)計不應(yīng)當(dāng)過度地向參與者的興趣妥協(xié)。項目小組也可能發(fā)明相當(dāng)笨拙的或不適用的方法。
在企業(yè)注重“人們所完成的事情”（what people achieve）的時候，需要用以目標(biāo)為基礎(chǔ)的考核。在它們注重“人們所做的事情”（what people do）的時候，需要用以行為為基礎(chǔ)的考核（例如用根據(jù)行為設(shè)定的等級)。在它們注重“人們是什么”（what people are）的時候，需要用以能力為基礎(chǔ)的考核，注重個人開發(fā)。
例如在施樂公司，一個特別工作組開發(fā)了一種比較靈活的績效考核方法，叫做績效反饋與開發(fā)（Performance Feedback and Development）。目標(biāo)由雇員及其管理者在年初確定，并寫入文件和得到上一級管埋者的批準(zhǔn)。6個月后進(jìn)行中期考核，這種考核可以是口頭的但要有書面認(rèn)可。最后根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的考核在年底形成書面評價并與雇員一起進(jìn)行討論。重點強調(diào)績效反饋與改進(jìn)。因此：
?績效增長討論會在評價之后一到兩個月里進(jìn)行，它說明如何確定績效提高。
?排除小結(jié)性績效考核等級，但要有一個敘述性總結(jié)。
?用任務(wù)目標(biāo)包含個人開發(fā)目標(biāo)。
雇員及管理者調(diào)査表明，大多數(shù)雇員能較好地理解其工作小組的目標(biāo)，認(rèn)為最終評價是公正而準(zhǔn)確的，懂得如何確定他們的績效增長，適應(yīng)他們個人的開發(fā)目標(biāo)，認(rèn)為變化在于“向著正確的方向”（in the right direction）。拿掉等級的難堪被認(rèn)為有利于培養(yǎng)團(tuán)隊精神和鼓勵管理者當(dāng)好教練。
雇員參與
在雇員積極參與其中的時候，評價比較有效。評價及其討論不必是對質(zhì)。關(guān)于績效的反饋不必要（很多管理者認(rèn)為不應(yīng)當(dāng)）使雇員感到驚訝。有幾種使雇員參與他們的績效考核的方式。
最有效的方式之一是自我評價。各級雇員都能對與明確的工作要求或績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的績效、興趣、目標(biāo)以及計劃做自我評價。在團(tuán)隊績效很重要的地方，雇員們可以一起檢査他們與期望有關(guān)的行為和成果。
自我評價使雇員知道企業(yè)披露有關(guān)績效考核信息的承諾，同時也不必要限制管理者籌備正規(guī)評價的客觀性。經(jīng)驗表明，雇員對自己績效的評價比管理者所做的評價更重要。
幾十年來，像通用電氣公司這樣的企業(yè)鼓勵雇員制定工作計劃和隨后評價績效進(jìn)步，作為整個績效管理過程的組成部分。通過這種方式，雇員幫助管理這個過程，在做評價時不是被動的。企業(yè)往往要雇員參加最初的績效計劃方面的活動，然后便回到單向的績效考核反饋狀態(tài)。
有效的評價討論是管理者與雇員之間的一種雙向溝通。在討論中，他們比較各自的考核結(jié)果，并一起評價以往工作成績，制定未來活動計劃以及績效目標(biāo)。
管理者與雇員或團(tuán)隊之間的這種討論非常重要。它需要雙方做大量的工作才能有效，但是它可以為雙方提供成就意識，未來方向以及工作重點順序意識，以及對加強雙方關(guān)系與整個組織的具體開發(fā)活動的承諾。
有效的績效考核不是每年一次的事件，而是貫穿全年的一個過程。企業(yè)通常需要至少每年討論一次，并鼓勵進(jìn)行每季度中間進(jìn)展評價或由管理者或雇員個人發(fā)起的中間進(jìn)展評價。管理者必須始終注意進(jìn)展，必須隨環(huán)境變化調(diào)整目標(biāo)，最重要的是，必須告訴雇員進(jìn)展如何。服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)袖（戴明——編者注）說：“捕捉正在適當(dāng)做事的雇員。”人們想要得到及時的反饋，而不是事情完成8個月?10個月以后的小結(jié)。
了解考核過程
在績效考核的目的在整個組織中廣為知曉和理解的情況下，它更為有效。目的之間的內(nèi)在沖突通過使雇員糊涂而破壞一個過程的實施。如前所述，為不同目的而做的不同考核提供了清晰的重點，但也創(chuàng)造了可能沖突和互不相干的多種程序。多目的考核可以得到有效的進(jìn)行，但雇員需要幫助才能理解這些考核的不同維度。
所使用的程序也必須得到理解。雇員必須了解這個過程如何進(jìn)行以及其結(jié)果將如何得以利用?？冃Э己嘶旧鲜呛唵蔚?，但由于需要一致的作用、與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)實施的程序以及文件，因此人們覺得它很復(fù)雜和官僚化。
保證理解的一個重要途徑是培訓(xùn)。在很多企業(yè)，出于行政管理方面的起碼要求和績效考核的總體目的，管理者得到有關(guān)績效考核方法的培訓(xùn)。在某些企業(yè)中，這種培訓(xùn)則更為深入，其教管理者“模擬”（model）考核過程和提高其實施效果。雇員通過最初的引導(dǎo)培訓(xùn)會以及其他培訓(xùn)課了解這個過程。
甚至在設(shè)計和使用客觀考核方法的時候，也必須讓雇員認(rèn)為它是個客觀的方法。在任何考核中都必須包含一種判斷要求，其準(zhǔn)確性可能也可能不為被評價者所接受。必要的主觀判斷建立在相關(guān)的和可得到的信息的基礎(chǔ)上?！芭袛嗟慕邮艹潭炔糠秩Q于考核是如何進(jìn)行的，部分取決于評價者與被評價者之間當(dāng)前的關(guān)系”。
根據(jù)法律，法院的看法是績效考核計劃應(yīng)當(dāng)與工作相關(guān)。也就是說，法官必須認(rèn)為這個系統(tǒng)是為某種合理的、清楚確定的目的而設(shè)計的，所采用的方法有實現(xiàn)這些目的的能力。雇主和雇員對自己的期望都不低于此。
負(fù)責(zé)任的管理層
被系統(tǒng)設(shè)計者認(rèn)為會充分地、有意識地注意績效考核的管理者并不總是對績效考核給予那樣的注意。管理者往往將考核看做是一種需要容忍的必要的活動——強加于管理者的證明薪資變化以及雇員的其他不同待遇的正確性的文書工作要求。
作為評價人，管理者對其組織中人的績效負(fù)責(zé)。因此，他們必須將績效考核看成其工作職責(zé)的一部分。管理與評價人員的績效是他們作為管理者本身的績效之一，也應(yīng)當(dāng)受到同樣的評價。
管理者必須用適當(dāng)?shù)臅r間去進(jìn)行績效考核。在今天快速發(fā)展的靈活型組織中，由于報告跨度越來越寬，這可能是很繁重的，如果說還可能做到的話。但是，只要分配得當(dāng)，時間可以得到有效利用，能對行為和結(jié)果產(chǎn)生重大的影響。這不僅是花多少時間的問題，而是究竟是否以適當(dāng)?shù)姆绞皆诳冃Э己斯ぷ魃匣诉m當(dāng)?shù)臅r間的問題。
進(jìn)行合理而不受歡迎的評價的勇氣是能干的管理者的另一個標(biāo)志，通常能在高績效的組織中看到這種勇氣。有效的考核勇敢地面對艱難的雇員狀態(tài)。給績效不佳者以應(yīng)得的評價并采取相應(yīng)的行動（如解雇、降級、給予較少的增資或完全不給增資等）需要勇氣。處理處于高原平臺狀態(tài)但績效似乎還行的人（那些看起來在減少工作以適應(yīng)其能力的人）的問題需要更大的勇氣。有效的評價能區(qū)分不同績效的人并不斷找出績效最差的人。
管理者常常回避由公正的考核所引起的沖突。他們不想破壞既有的關(guān)系或引起工作中斷。在績效處于邊緣狀態(tài)和不是明顯令人不滿意的情況下，他們不喜歡給雇員以壞消息，特別是“對好人做壞事”（doing bad things to good people）。管理者喜歡保持平靜狀態(tài)和拖延作出有關(guān)雇員的強硬決定。使人一直工作并付給每個人以相同的薪資遠(yuǎn)比付給不同的薪資（和用防御性判斷以支持評價）要容易得多。然而這正不應(yīng)當(dāng)逃避的管理責(zé)任。
管理者可以通過使邊緣績效者認(rèn)識到存在的績效差距和理解其原因和內(nèi)涵來幫助他們扭轉(zhuǎn)情況。管理者必須重申原來制定并仍然適用的目標(biāo)，為實現(xiàn)這些目標(biāo)提供必要的支持，確定合適的目標(biāo)和未來評價時限。要相信這種人會實現(xiàn)期望的目標(biāo)。
管理者主要向榜樣學(xué)習(xí)如何進(jìn)行管理，包括如何進(jìn)行績效考核。他們向那些管理他們和評價他們績效的人學(xué)習(xí)。他們通過經(jīng)驗獲得技能和信心；勇氣需要來自上級或來自內(nèi)心活力的某種推進(jìn)。但悲哀的是，很多管理者說他們從來沒有接受過績效考核，并且，在管理層,不太可能有績效考核，因為慣例是不朽的。因此，評價能力往往是“從書本上學(xué)來的”（book learned），因為上級要他們作評價但又沒有給他們樹立榜樣。有效的培訓(xùn)計劃以及來自人力資源職能人員的建議能補足這種經(jīng)驗的作用。
這對于那些負(fù)責(zé)考核外派執(zhí)行國際任務(wù)的雇員的績效的管理者來說也很難。作這種評價的管理者往往幾乎得不到有助于進(jìn)行評價的直接信息，甚至不可能充分了解被評價者所從事的活動以及工作詳情。不同的國際環(huán)境有著重大的差異，它們影響工作績效并且不總為遙遠(yuǎn)的管理者所知曉。因此，很多管理者回避對海外工作人員的評價或偶爾作這種評價。要對管理者專門進(jìn)行對國際工作人員作評價方面的培訓(xùn)。
新任高級管理人員以及新的人力資源職能人員往往對作為造成系統(tǒng)變革的一種重大機(jī)會的考核方案一無所知，不知它將在組織中明顯化并作為一種改進(jìn)而受到歡迎。修改考核表格以及程序，提供新的指導(dǎo)與支持培訓(xùn)，是一定能引起重視的方式，通常對管理活動有某種程度的積極影響。改變考核表格常常會暫時成為改進(jìn)評價的一個刺激因素。如果沒有別的什么的話，它能使管理者放棄警覺，并且他們不得不停下并思考期望他們做的是什么。顧問們常常會建議，“無論做什么，你都得改變這個系統(tǒng)（Whatever you do，change the system）。
績效改進(jìn)計劃
如果沒有一個積極的績效改進(jìn)計劃，考核過程就是不完善的?？己说牟门薪巧蠊芾碚邔σ酝目冃ё鞒鲈u價，評價的教練與開發(fā)角色要求積極看待改進(jìn)。重點在考核過程中確定的具體差距或機(jī)會上。
因為績效計劃過程將重點放在個人身上，因此從個人前途來看工作任務(wù)往往是有效的。雇員有權(quán)選擇在建立目標(biāo)的過程中采取被動態(tài)度以及不重視努力，無論管理者建立挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)的用心如何善意。最起碼，未來績效目標(biāo)反映了以往績效的延續(xù)。
在今天以團(tuán)隊為導(dǎo)向的工作績效環(huán)境中，績效計劃需要檢查團(tuán)隊實力和改進(jìn)所有承擔(dān)共同任務(wù)的人的需求。用質(zhì)量管理的說法表達(dá)就是：“沒有人是完美的，只有團(tuán)隊是完美的。”因此績效計劃可能始于個人績效反饋和改進(jìn)計劃，然后要考慮團(tuán)隊共同的績效要求與努力。
合法保護(hù)考核
在某些情況下，績效考核會在法庭上受到雇員和不相信考核的管理者的攻擊。總之，如果考核符合以上簡述的效益標(biāo)準(zhǔn)的話，其在法律上就是受保護(hù)的。簡言之，績效考核必須得到認(rèn)真的準(zhǔn)備。在此我們不談對合法決定的評審，但有幾個基本特點是很重要的。
第一，考核必須在其用戶和批評者看來是合理的。這就是說，考核方案必須得到理解并被認(rèn)為在理論上是有效、公正、必要和客觀的。對目的或考核過程的目的要有清晰的說明，實施程序盡可能清楚。雇員參與考核過程設(shè)計以及后來的溝通也很重要。
第二個重要因素是適當(dāng)。如果一個方案包括工作的重要方面或就只以工作的重要方面為內(nèi)容，那么它就是適當(dāng)?shù)?。關(guān)于績效要求以及有效達(dá)成工作績效所必需的各種在職活動或行為的明確說明能保證這種適當(dāng)性。個性特征、種族、性別以及年齡則很少與工作相關(guān)。重點應(yīng)放在雇員如何從事其工作以及產(chǎn)出或創(chuàng)造的成果的特性上。
第三，考核必須是可靠的。這就是說它們應(yīng)當(dāng)沒有大的錯誤。不同的考核人對同一個人在同一時間的績效考核應(yīng)當(dāng)是一致的。它們應(yīng)當(dāng)只含最低限度導(dǎo)致失真的主觀性。對產(chǎn)量（例如從事生產(chǎn)或銷售的單位）的直接衡量是相當(dāng)可靠的，但這種衡量標(biāo)準(zhǔn)并非總是適用。等級或敘述性評論被用作間接衡量標(biāo)準(zhǔn)，但其在很大程度上取決于可得到的績效信息的質(zhì)量，做可靠判斷的考核人的能力以及據(jù)此評出等級的一致標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）可供使用。
在很多企業(yè)里，正規(guī)申訴程序為對考核過程的客觀性質(zhì)疑的雇員提供了一種重要途徑，也提供了另一種收集有關(guān)考核過程效益的意見的渠道。越來越常見的是，績效考核與根據(jù)考核所采取的行動一起被納人評審。
很多大企業(yè)定期評審其績效考核方案，審計由績效考核所帶來的結(jié)果。被認(rèn)為是不完善的方案要受到審査；有些方案則被修改更新和修改以提高效益。使用不同方法的不同方案普遍被用在企業(yè)里以滿足不同的需要和環(huán)境。
例如，在勞倫斯?利弗莫爾實驗室（Lawrence Livermore Laboratories），在計算機(jī)系統(tǒng)中建立了一個監(jiān)控系統(tǒng)，提示雇員回答一系列有關(guān)考核時間、內(nèi)容以及方法的問題。該系統(tǒng)將回答制成表格并繪圖說明總結(jié)數(shù)據(jù)。而且，對實際“是”回答與總體可能“是”回答的計算能就每套問題以及每個部門整體得出一個績效考核指數(shù)。由各部門進(jìn)行考核并根據(jù)考核結(jié)果行事，但總結(jié)報告要受到高層管理的評審。
法院沒有說明什么考核過程或考核方法是最可接受的。它們也沒有規(guī)定設(shè)計考核方案的參數(shù)?？紤]考核所要達(dá)到的多種目的，仔細(xì)確定有效滿足這種需求的哲學(xué)和程序，是雇主的職責(zé)。