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目標和計劃是如何影響組織績效的

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目標和計劃是如何影響組織績效的

目標和計劃在我們的社會中已成為一般概念。目標是組織期望其未來能達到的一種狀態(tài)。目標之所以重要是因為組織的存在具有一定目的,而目標正是為了界定和說明這種目的。計劃是目標實現(xiàn)的藍圖,具體明確了實現(xiàn)目標所必需的資源組合、時間進度、任務(wù)和其他舉措。目標明確未來要達到的狀態(tài);而計劃則明確現(xiàn)在的手段。計劃一詞通常體現(xiàn)雙層含義;一方面體現(xiàn)為計劃決定組織的目標,另一方面,計劃又規(guī)定了實現(xiàn)目標的手段。德國大眾的CEO費迪南德?皮爾奇(Ferdinand Piech)為大眾設(shè)定的目標為趕超日本豐田汽車公司,成為世界第三大汽車制造商,全面提高其品牌的認知度。為實現(xiàn)這個目標,他希望完成以下工作:并購瑞典卡車制造商斯卡尼亞(Scania),此舉將把重型卡車整合到自己的生產(chǎn)線上;并購英國勞斯萊斯,使大眾生產(chǎn)豪華型汽車;設(shè)計8缸大眾汽車,直接和梅塞德斯–奔馳競爭。為把“通達全球的英國航空公司轉(zhuǎn)變成為一個世界性航空公司”,其CEO鮑勃?艾林(Bob Ayling)采取了4種手段:制定一個吸引全球的市場計劃;幫助員工了解全球遠景;避免犯其他單位所犯的錯誤;選擇最好的伙伴建立海外合資企業(yè)。

下圖顯示了組織目標和計劃的層次。計劃過程從制定組織的正式使命開始。使命對于組織,特別是外部公眾來說,能表達組織的基本目標。公司使命是制定戰(zhàn)略目標和計劃層次(公司)的基礎(chǔ),進而又形成戰(zhàn)術(shù)層次(地區(qū))和運營層次(部門)的目標和計劃,每個層次的計劃都對其他層次起支持作用。

目標和計劃的層次以及重要性

面對當今環(huán)境的復(fù)雜性,未來發(fā)展的不確定性,許多經(jīng)理人們暈頭轉(zhuǎn)向,他們因而只好把工作重心放在業(yè)務(wù)性工作和短期目標結(jié)果上,而不是集中在長期目標和計劃上。然而,計劃通常會積極影響公司的績效。制定如上圖所示的各個層次明確的目標和計劃也非常重要,因為它除了改善財務(wù)和運營績效外,還可傳輸外在和內(nèi)在信息。這些信息傳達給外部和內(nèi)部公眾,為組織發(fā)展提供良好的重要影響。

合法性。組織使命描述了組織的內(nèi)涵及其存在的理由。對投資者、客戶、供應(yīng)商這樣的外部公眾來說象征著其合法性。使命幫助他們和地方公眾一起以一種贊同的眼光看待公司,并且接受其存在。強烈的使命感對雇員同樣有影響,能使他們效忠組織,因為他們認同組織整體意圖、相信其存在的理由?!敦敻弧冯s志曾對“美國100家員工最愿意工作的企業(yè)”進行研究,結(jié)果表明,公司有一個深受員工信任并感覺個人與之息息相關(guān)的公司目標任務(wù),被員工以為是三個最主要的特征之一。如,在藥品生產(chǎn)公司,員工受激勵的是其“患者全面康復(fù)”的組織使命。

激勵和責任之源。目標和計劃促進員工對組織的認同,幫助引導員工減少疑慮,明確所要完成的工作。缺乏清晰的目標會損害員工的動力和責任感。當緬恩街松餅公司(Main Street Muffins)目標搖擺不定,開始向新的商業(yè)領(lǐng)域拓展時,全公司士氣異常低落,面包師凌晨3點打電話請假,或不打招呼就擅自離崗。在業(yè)主制定出新的公司理念前,公司業(yè)績一路下滑,幾乎瀕臨破產(chǎn)。新的理念告訴員工,松餅公司的主要目標是“改善組織獲利性,以高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)領(lǐng)食品行業(yè)”。在新的理念指導下,員工責任和動力逐漸提高。在3個月內(nèi)公司重新盈利。目標指明組織或其分支“為什么”存在,而計劃則明確“如何做”。計劃可以讓員工明白采取什么樣的行動才能達到目標。

行動指南。目標和計劃提供方向感。他們把注意力放在具體的任務(wù)上,引導員工致力于取得重要成果。如哈伏特技術(shù)服務(wù)公司(Hartford Technology Services)把目標設(shè)定為建立客戶資料數(shù)據(jù)庫,調(diào)查客戶滿意度,以確保和10個新客戶達成服務(wù)協(xié)議。

理性決策。通過目標設(shè)定和計劃制定,管理人員可以了解組織所期望達到的目標。通過制定決策,管理者可使其所制定的內(nèi)部政策、任務(wù)、行為、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和費用與希望的結(jié)果保持一致。整個組織的所有決策必須與計劃保持一致。

績效標準。目標不僅界定組織期望的結(jié)果,同時也可用作績效標準。如果組織希望增長15%,而實際增長了17%,管理者則超過了所規(guī)定的標準。愛德?沃拉德(Ed Woolard)將杜邦的目標設(shè)定為在加強原有業(yè)務(wù)的同時,開發(fā)高潛力型業(yè)務(wù),以達到平均權(quán)益報酬率為16%的目標。然而,前期快速增長的電子業(yè)務(wù)業(yè)績平平,權(quán)益報酬率僅為8.39%。杜邦沒有實現(xiàn)目標設(shè)定的績效標準。

全面計劃制定過程可以幫助管理者避免只注意日常事務(wù)的工作習慣。當組織脫離目標和計劃時,肯定會遇到麻煩。位于加利福尼亞州圣拉菲爾(San Rafael)的美國快遞的分支機構(gòu)艾麥克斯人壽保險公司(Amex Life Assurance)曾發(fā)生類似情況,直到它的新總裁實施了強有力的計劃體系。下面這個例子可以說明計劃對改善組織績效的作用。

薩拉?諾蘭(Sarah Nolan)知道,美國快遞的主席是一個號稱熱衷于質(zhì)量改善的人。但當諾蘭接任艾麥克斯人壽保險公司總裁時,她發(fā)現(xiàn)服務(wù)于客戶的文書工作線效率奇慢。完成簡單的地址變更記錄需要2天;送出新保險單需要至少10天。諾蘭的主要目標是在關(guān)注客戶的同時,讓公司全體員工協(xié)同工作。她把5個不同專項的管理人員派到一個空置的辦公場所,告訴他們要構(gòu)思開發(fā)一個全新的業(yè)務(wù)。在規(guī)劃新的運營體系任務(wù)中,諾蘭給了3條遵從原則:

1.客戶至上;

2.不許照搬現(xiàn)有任何模式;

3.做好在6個月內(nèi)親自處理各項申請的準備。

當計劃制定小組返回時,員工崗位由原來的10層精簡為3層,每層直接服務(wù)于公眾。結(jié)果,雇員需求減少,1/3以上的人分流到其他部門。費用也減少一半,利潤增加6成。諾蘭利用計劃幫助管理者擺脫了日常事務(wù)的糾纏,把公司重新引向顧客滿意的戰(zhàn)略目標上。

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