一項(xiàng)對83項(xiàng)研究的統(tǒng)計(jì)顯示，目標(biāo)承諾是目標(biāo)帶來高績效的關(guān)鍵因素，當(dāng)目標(biāo)具有一定難度的時候尤其如此。
我們曾經(jīng)對國家機(jī)構(gòu)的康復(fù)咨洵人員進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對那些具有高目標(biāo)承諾的員工而言，績效反饋與工作績效存在正相關(guān)關(guān)系，而對目標(biāo)承諾較低的員工而言，績效反饋與工作績效之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。如下表所示，由克萊因等開發(fā)的具有良好效度的目標(biāo)承諾量表對組織研究者和實(shí)踐者都具有實(shí)際的意義。
洛克和萊瑟姆提出，提高目標(biāo)承諾的兩個關(guān)鍵方法是提高績效考核目標(biāo)的重要性和促進(jìn)自我效能感（即人們對于自己能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的信念）。
目標(biāo)的重要性
至少有五種方法可以讓員工相信實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)是有價(jià)值的：①對目標(biāo)的公開承諾，②傳達(dá)一種鼓舞人心的愿景，③使用移情框分析（empathy box analysis），④對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供財(cái)務(wù)激勵，⑤對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)表示有信心。
第一，讓員工做出公開的承諾可以增強(qiáng)他們對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的承諾，這可能是因?yàn)椋绻_承諾了卻不照著承諾去做，那么就會給其他人留下他們很虛偽的不良印象。如下面這個例子所示：
20世紀(jì)90年代末，當(dāng)百事公司剝離其餐飲業(yè)務(wù)（必勝客、塔可鐘和肯德基）成立百勝餐飲集團(tuán)的時候，百勝餐飲集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層試圖達(dá)成對“探索真理”的承諾，因?yàn)樗麄兇蛩憬⒏臃稚⒌?、以餐飲為中心的新組織文化。當(dāng)百勝餐飲集團(tuán)正式啟動典禮結(jié)束，連鎖店的經(jīng)理們正要離開的時候，他們應(yīng)邀在“探索真理”海報(bào)上簽字并成為“探索者”，但這以他們認(rèn)同新公司的規(guī)范為前提。雖然強(qiáng)調(diào)簽字是完全自愿的，如果不簽字也不會受到任何懲罰，但參加典禮的80%以上的經(jīng)理都簽了字，做出了公開的承諾來支持新公司所信奉的文化價(jià)值觀。如今，這一活動已被稱為“探索節(jié)”，并成了每年慶祝百勝文化的重大盛會！這個活動的一大特點(diǎn)就是在海報(bào)前簽字，并且將簽字場景現(xiàn)場拍攝下來。
第二，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過傳達(dá)一種鼓舞人心的愿景，或者為團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者周圍的追隨者們制定一個終極目標(biāo)來建立目標(biāo)承諾。一個與組織價(jià)值觀、目標(biāo)以及戰(zhàn)略優(yōu)勢相一致的愿景能夠使員工感到興奮和充滿活力，并始終確保行動與組織愿景相一致。一個典型的例子是1940年當(dāng)英國面臨強(qiáng)大的納粹軍隊(duì)威脅的時候，溫斯頓?丘吉爾鼓勵人們不惜任何代價(jià)取勝的演講：
我自己堅(jiān)信，如果我們每個人盡自己的義務(wù)，并注意任何細(xì)節(jié)，我們就能擺脫暴政的威脅。有必要的話，我們將不惜一切犧牲保衛(wèi)我國本土，我們要在灘頭作戰(zhàn)，在登陸地作戰(zhàn)，在田野、在山上、在街頭作戰(zhàn)，我們在任何時候決不投降……
通過建立使人奮發(fā)的愿景促成宏偉目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的例子還包括：馬丁?路德?金的“我有一個夢想”的演講；肯尼迪總統(tǒng)鼓勵美國人“不要問國家為你做了什么，而要問你為國家做了什么”的就職演講；沃特?迪士尼“寓教于樂”的格言；杰克?韋爾奇將通用電氣變成一個“無邊界組織”和無論其所從事什么行業(yè)，都要成為行業(yè)第一名或第二名的理念。巴拉克?奧巴馬對美國將成為一個更加統(tǒng)一、平等的國家的信心體現(xiàn)在“使我們團(tuán)結(jié)的東西遠(yuǎn)比使我們分裂的東西更偉大”，和“這里沒有黑人的美國、白人的美國、拉丁人的美國或亞洲人的美國——這里只有美利堅(jiān)合眾國”的演講中，這些演講吸引了有史以來數(shù)量最多的捐款來支持他成為2008年民主黨候選人。鼓舞人心的愿景和終極目標(biāo)不僅僅局限于國家或組織中，而且對部門或團(tuán)隊(duì)的管理者同樣有用。例如，通過建立一個將醫(yī)院變成讓病人、全體員工和參觀人員覺得安全舒適的環(huán)境的愿景，使一個原本士氣低落的看門人變得生機(jī)勃勃。
第三，移情框分析建立在兩個基本的假設(shè)上：①理解了預(yù)期的結(jié)果就能理解人們的行為，②改變了預(yù)期的結(jié)果就能改變?nèi)藗兊男袨?。就像?qiáng)化理論所強(qiáng)調(diào)的那樣，當(dāng)員工認(rèn)為這樣做在一定程度上對他們最有利時，他們才可能對某一目標(biāo)做出承諾。例如，韋爾豪澤林產(chǎn)品公司（Weyerhaeuser Forest Products） 的高級經(jīng)理在獲取員工對公司目標(biāo)的承諾時面臨困境。公司的目標(biāo)是將產(chǎn)品縮水（因員工偷竊引起）從每年約100萬美元減少到每年不到1 000美元。為了幫助管理者確定員工承諾或者拒絕誠實(shí)行為的結(jié)果，萊瑟姆開發(fā)和運(yùn)用了移情框分析?；谏厦娴牡谝粋€假設(shè)，萊瑟姆首先隨機(jī)選取了一些員工作為樣本，這其中可能包括一些偷竊者，并問了他們?nèi)缦滤膫€問題：
一、誠實(shí)對你有什么好處？
二、誠實(shí)會給你帶來什么損失？
三、對你個人而言，偷竊能帶來什么好處？
四、偷竊可能會帶來什么惡果？
從第一題的答案來看，萊瑟姆發(fā)現(xiàn)，除了因?yàn)閭€人的正直而感到驕傲外，被視為誠實(shí)的行為沒有任何積極的結(jié)果。至于第二題，如果誠實(shí)報(bào)告了偷竊行為，員工（和主管）將承受來自同伴們重大的壓力和騷擾。對于第三題，偷竊者一般并不會出售所偷來的東西，偷竊也不是出于試圖報(bào)復(fù)公司的想法。然而，一些員工卻對于偷竊帶來的“挑戰(zhàn)”、“刺激”和“興奮”而津津樂道，并因?yàn)榫ㄗ鲞@種事而感到自豪。最后，由于相對緊張的勞動力市場、強(qiáng)大的工會和與日本公司簽訂的出口合同，很少有人會擔(dān)心因?yàn)橥蹈`被抓而被開除。對于偷竊者來說，最大的問題是由于偷竊來的東西導(dǎo)致車庫凌亂而遭到妻子的抱怨。總而言之，分析得到的結(jié)果是，誠實(shí)與公司期望的行為是負(fù)相關(guān)的，與不期望的行為是正相關(guān)的。
相對于通常獎勵期望的行為和懲罰不期望的行為的做法，系統(tǒng)的移情框分析方法常常還需要回答第五個問題：如何改變激勵結(jié)構(gòu)，從而提高人們對期望行為的承諾？這個問題有助于開發(fā)具有創(chuàng)造性的解決方案。韋爾豪澤林產(chǎn)品公司公開宣布了一個大赦的日子，在這一天，任何人都可以歸還所偷的公司設(shè)備，為什么偷則無需交代。這消除了因?yàn)檎\實(shí)行為而帶來的消極后果。另外，實(shí)施“圖書館”制度，公司的任何員工都可以借用公司的設(shè)備，只要他簽署一份棄權(quán)保證書，聲明不因使用借來的設(shè)備導(dǎo)致的個人傷害而找公司賠償。這解決了偷竊帶來的興奮感問題。這些做法改變了對于誠實(shí)行為的激勵結(jié)構(gòu)，得到的總的結(jié)果是，大量有價(jià)值的設(shè)備歸還了公司，并且隨后偷竊行為出現(xiàn)了大幅度減少。
第四，財(cái)務(wù)激勵措施能夠提高人們對于目標(biāo)的重視程度。然而，這種方法存在潛在的問題，它抑制風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和創(chuàng)新，損害員工間的關(guān)系，并鼓勵短期行為。幸運(yùn)的是，洛克提供了非常有益的見解，探討了如何根據(jù)績效水平和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度來實(shí)施財(cái)務(wù)激勵的五種方法。
第五，管理者可以通過對績效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)表示強(qiáng)有力的信心，例如“這個目標(biāo)是能夠也必將會實(shí)現(xiàn)的”，從而構(gòu)建實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值。這種方法有可能提髙員工的自我效能感，從而提升目標(biāo)承諾感。
自我效能感
通過確定一個人的自我效能感，可以預(yù)測人們對目標(biāo)的承諾。通俗地講，自我效能感就是一個人對自己能夠成功地執(zhí)行某項(xiàng)特定任務(wù)的自信度。它有三個關(guān)鍵的來源：最有力的是掌握有效的經(jīng)驗(yàn)，其次是行為榜樣，最后是口頭說服。
當(dāng)人們成功地完成了任務(wù)的一小部分時，就會獲得有效的經(jīng)驗(yàn)。這也意味著，失敗會降低自我效能感。人們通過將困難艱巨的任務(wù)分解成小的、相對簡單的任務(wù)，來增強(qiáng)獲得個人成功的經(jīng)驗(yàn)。為員工有效地執(zhí)行任務(wù)提供適當(dāng)?shù)姆答伜唾Y源（如設(shè)備和信息），將有助于提高任務(wù)的成功率，從而為員工構(gòu)建高效能感提供穩(wěn)固的基礎(chǔ)。認(rèn)可和重視小的績效改進(jìn)，對建設(shè)自我效能感同樣非常重要。
當(dāng)一個人想要完成任務(wù)，觀察并學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中其他高績效人員如何做的時候，行為榜樣就產(chǎn)生了。行為榜樣能夠促使學(xué)習(xí)者相信自己也能夠以相同的方式成功地執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)。當(dāng)學(xué)習(xí)者與被觀察者很相像并有相同的特征（如年齡、性別、才能、種族）時，行為榜樣在提高自我效能感時是最有效的。因此，管理者在分配導(dǎo)師的時候需要慎重考慮二者之間的匹配性，在不清楚被輔導(dǎo)者的情況和想法時尤其如此。通過觀察別人成功和失敗的經(jīng)歷，學(xué)習(xí)者只要能夠避免所觀察到的錯誤，就可能很快地學(xué)會如何有效地完成任務(wù)，并變得更加有信心。
當(dāng)員工因?yàn)樽约旱膶W(xué)習(xí)能力以及有效地完成了任務(wù)，而受到自已所尊敬的人表揚(yáng)和鼓勵的時候，口頭說服就增強(qiáng)了一個人的自我效能感。積極的自我對話也能夠增強(qiáng)自我效能感。要使反饋有利于提高自我效能感，反饋時需要側(cè)重說明員工個人的不懈努力是如何促進(jìn)重大改進(jìn)和所取得的進(jìn)步的，不要和同事作比較，也不要說明為了實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，員工還應(yīng)該做什么。有效的口頭說服可以通過相應(yīng)的行動得到強(qiáng)化。例如，告訴員工他們是有能力的，但卻不分配給他們?nèi)魏斡刑魬?zhàn)性的任務(wù)，這將削弱員工的自我效能感，并降低管理者的信譽(yù)。相反，在稱贊員工真實(shí)的進(jìn)步之前讓員工擬定一個進(jìn)度表，可能是提高他們認(rèn)識自己勝任力的有效途徑。為了明確指導(dǎo)管理者如何使用這三個原理來提高員工自我效能感，赫斯林和克勒厄提供了一個包含20項(xiàng)行為的自我評估，用來衡量管理者通過提供有效的經(jīng)驗(yàn)、行為榜樣和口頭說服提高員工自我效能感的程度。
保護(hù)自我效能感
如前所述，在執(zhí)行艱巨的任務(wù)時，挫折是難免的。然而，當(dāng)人們堅(jiān)信他們的能力是具有可塑性的，并且可以通過不懈的努力和發(fā)展而逐漸獲得的，而不是像隱藏在傳統(tǒng)觀念中關(guān)于智商的看法，是固定的，而且不大可能隨著時間的推移而改變時，挫折、失敗經(jīng)驗(yàn)不太可能削弱自我效能感。自我效能保護(hù)假設(shè)認(rèn)為能力是可以獲得的。最近提出的“成長型思維模式”認(rèn)為，可以通過如下幾種方式來保護(hù)自我效能感：①告訴人們他們的能力是“通過實(shí)踐而獲得的”，而不是“反映了他們的基本認(rèn)知能力”；②讓人們閱讀令人信服的科學(xué)證據(jù)，使他們相信能力是能夠通過終身實(shí)踐和學(xué)習(xí)獲得的；③將一個人的成功歸因于“努力工作”，而不是“聰明”。
總而言之，通過公開承諾、鼓舞人心的愿景、使用移情框分析了解和改變員工的預(yù)期結(jié)果、財(cái)務(wù)激勵，以及對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)表示有信心，都可以提高目標(biāo)承諾。另外，還可以通過掌握有效的經(jīng)驗(yàn)、行為榜樣和口頭說服等方式來培養(yǎng)自我效能感。