一項對83項研究的統(tǒng)計顯示，目標承諾是目標帶來高績效的關(guān)鍵因素，當目標具有一定難度的時候尤其如此。
我們曾經(jīng)對國家機構(gòu)的康復咨洵人員進行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對那些具有高目標承諾的員工而言，績效反饋與工作績效存在正相關(guān)關(guān)系，而對目標承諾較低的員工而言，績效反饋與工作績效之間存在負相關(guān)關(guān)系。如下表所示，由克萊因等開發(fā)的具有良好效度的目標承諾量表對組織研究者和實踐者都具有實際的意義。
洛克和萊瑟姆提出，提高目標承諾的兩個關(guān)鍵方法是提高績效考核目標的重要性和促進自我效能感（即人們對于自己能夠?qū)崿F(xiàn)目標的信念）。
目標的重要性
至少有五種方法可以讓員工相信實現(xiàn)績效目標是有價值的：①對目標的公開承諾，②傳達一種鼓舞人心的愿景，③使用移情框分析（empathy box analysis），④對目標的實現(xiàn)提供財務激勵，⑤對目標的實現(xiàn)表示有信心。
第一，讓員工做出公開的承諾可以增強他們對目標實現(xiàn)的承諾，這可能是因為，如果公開承諾了卻不照著承諾去做，那么就會給其他人留下他們很虛偽的不良印象。如下面這個例子所示：
20世紀90年代末，當百事公司剝離其餐飲業(yè)務（必勝客、塔可鐘和肯德基）成立百勝餐飲集團的時候，百勝餐飲集團的領(lǐng)導層試圖達成對“探索真理”的承諾，因為他們打算建立更加分散的、以餐飲為中心的新組織文化。當百勝餐飲集團正式啟動典禮結(jié)束，連鎖店的經(jīng)理們正要離開的時候，他們應邀在“探索真理”海報上簽字并成為“探索者”，但這以他們認同新公司的規(guī)范為前提。雖然強調(diào)簽字是完全自愿的，如果不簽字也不會受到任何懲罰，但參加典禮的80%以上的經(jīng)理都簽了字，做出了公開的承諾來支持新公司所信奉的文化價值觀。如今，這一活動已被稱為“探索節(jié)”，并成了每年慶祝百勝文化的重大盛會！這個活動的一大特點就是在海報前簽字，并且將簽字場景現(xiàn)場拍攝下來。
第二，領(lǐng)導者可以通過傳達一種鼓舞人心的愿景，或者為團結(jié)在領(lǐng)導者周圍的追隨者們制定一個終極目標來建立目標承諾。一個與組織價值觀、目標以及戰(zhàn)略優(yōu)勢相一致的愿景能夠使員工感到興奮和充滿活力，并始終確保行動與組織愿景相一致。一個典型的例子是1940年當英國面臨強大的納粹軍隊威脅的時候，溫斯頓?丘吉爾鼓勵人們不惜任何代價取勝的演講：
我自己堅信，如果我們每個人盡自己的義務，并注意任何細節(jié)，我們就能擺脫暴政的威脅。有必要的話，我們將不惜一切犧牲保衛(wèi)我國本土，我們要在灘頭作戰(zhàn)，在登陸地作戰(zhàn)，在田野、在山上、在街頭作戰(zhàn)，我們在任何時候決不投降……
通過建立使人奮發(fā)的愿景促成宏偉目標實現(xiàn)的例子還包括：馬丁?路德?金的“我有一個夢想”的演講；肯尼迪總統(tǒng)鼓勵美國人“不要問國家為你做了什么，而要問你為國家做了什么”的就職演講；沃特?迪士尼“寓教于樂”的格言；杰克?韋爾奇將通用電氣變成一個“無邊界組織”和無論其所從事什么行業(yè)，都要成為行業(yè)第一名或第二名的理念。巴拉克?奧巴馬對美國將成為一個更加統(tǒng)一、平等的國家的信心體現(xiàn)在“使我們團結(jié)的東西遠比使我們分裂的東西更偉大”，和“這里沒有黑人的美國、白人的美國、拉丁人的美國或亞洲人的美國——這里只有美利堅合眾國”的演講中，這些演講吸引了有史以來數(shù)量最多的捐款來支持他成為2008年民主黨候選人。鼓舞人心的愿景和終極目標不僅僅局限于國家或組織中，而且對部門或團隊的管理者同樣有用。例如，通過建立一個將醫(yī)院變成讓病人、全體員工和參觀人員覺得安全舒適的環(huán)境的愿景，使一個原本士氣低落的看門人變得生機勃勃。
第三，移情框分析建立在兩個基本的假設(shè)上：①理解了預期的結(jié)果就能理解人們的行為，②改變了預期的結(jié)果就能改變?nèi)藗兊男袨椤＞拖駨娀碚撍鶑娬{(diào)的那樣，當員工認為這樣做在一定程度上對他們最有利時，他們才可能對某一目標做出承諾。例如，韋爾豪澤林產(chǎn)品公司（Weyerhaeuser Forest Products） 的高級經(jīng)理在獲取員工對公司目標的承諾時面臨困境。公司的目標是將產(chǎn)品縮水（因員工偷竊引起）從每年約100萬美元減少到每年不到1 000美元。為了幫助管理者確定員工承諾或者拒絕誠實行為的結(jié)果，萊瑟姆開發(fā)和運用了移情框分析?；谏厦娴牡谝粋€假設(shè)，萊瑟姆首先隨機選取了一些員工作為樣本，這其中可能包括一些偷竊者，并問了他們?nèi)缦滤膫€問題：
一、誠實對你有什么好處？
二、誠實會給你帶來什么損失？
三、對你個人而言，偷竊能帶來什么好處？
四、偷竊可能會帶來什么惡果？
從第一題的答案來看，萊瑟姆發(fā)現(xiàn)，除了因為個人的正直而感到驕傲外，被視為誠實的行為沒有任何積極的結(jié)果。至于第二題，如果誠實報告了偷竊行為，員工（和主管）將承受來自同伴們重大的壓力和騷擾。對于第三題，偷竊者一般并不會出售所偷來的東西，偷竊也不是出于試圖報復公司的想法。然而，一些員工卻對于偷竊帶來的“挑戰(zhàn)”、“刺激”和“興奮”而津津樂道，并因為精通做這種事而感到自豪。最后，由于相對緊張的勞動力市場、強大的工會和與日本公司簽訂的出口合同，很少有人會擔心因為偷竊被抓而被開除。對于偷竊者來說，最大的問題是由于偷竊來的東西導致車庫凌亂而遭到妻子的抱怨?？偠灾治龅玫降慕Y(jié)果是，誠實與公司期望的行為是負相關(guān)的，與不期望的行為是正相關(guān)的。
相對于通常獎勵期望的行為和懲罰不期望的行為的做法，系統(tǒng)的移情框分析方法常常還需要回答第五個問題：如何改變激勵結(jié)構(gòu)，從而提高人們對期望行為的承諾？這個問題有助于開發(fā)具有創(chuàng)造性的解決方案。韋爾豪澤林產(chǎn)品公司公開宣布了一個大赦的日子，在這一天，任何人都可以歸還所偷的公司設(shè)備，為什么偷則無需交代。這消除了因為誠實行為而帶來的消極后果。另外，實施“圖書館”制度，公司的任何員工都可以借用公司的設(shè)備，只要他簽署一份棄權(quán)保證書，聲明不因使用借來的設(shè)備導致的個人傷害而找公司賠償。這解決了偷竊帶來的興奮感問題。這些做法改變了對于誠實行為的激勵結(jié)構(gòu)，得到的總的結(jié)果是，大量有價值的設(shè)備歸還了公司，并且隨后偷竊行為出現(xiàn)了大幅度減少。
第四，財務激勵措施能夠提高人們對于目標的重視程度。然而，這種方法存在潛在的問題，它抑制風險承擔和創(chuàng)新，損害員工間的關(guān)系，并鼓勵短期行為。幸運的是，洛克提供了非常有益的見解，探討了如何根據(jù)績效水平和目標實現(xiàn)程度來實施財務激勵的五種方法。
第五，管理者可以通過對績效考核目標的實現(xiàn)表示強有力的信心，例如“這個目標是能夠也必將會實現(xiàn)的”，從而構(gòu)建實現(xiàn)目標的價值。這種方法有可能提髙員工的自我效能感，從而提升目標承諾感。
自我效能感
通過確定一個人的自我效能感，可以預測人們對目標的承諾。通俗地講，自我效能感就是一個人對自己能夠成功地執(zhí)行某項特定任務的自信度。它有三個關(guān)鍵的來源：最有力的是掌握有效的經(jīng)驗，其次是行為榜樣，最后是口頭說服。
當人們成功地完成了任務的一小部分時，就會獲得有效的經(jīng)驗。這也意味著，失敗會降低自我效能感。人們通過將困難艱巨的任務分解成小的、相對簡單的任務，來增強獲得個人成功的經(jīng)驗。為員工有效地執(zhí)行任務提供適當?shù)姆答伜唾Y源（如設(shè)備和信息），將有助于提高任務的成功率，從而為員工構(gòu)建高效能感提供穩(wěn)固的基礎(chǔ)。認可和重視小的績效改進，對建設(shè)自我效能感同樣非常重要。
當一個人想要完成任務，觀察并學習團隊中其他高績效人員如何做的時候，行為榜樣就產(chǎn)生了。行為榜樣能夠促使學習者相信自己也能夠以相同的方式成功地執(zhí)行某項任務。當學習者與被觀察者很相像并有相同的特征（如年齡、性別、才能、種族）時，行為榜樣在提高自我效能感時是最有效的。因此，管理者在分配導師的時候需要慎重考慮二者之間的匹配性，在不清楚被輔導者的情況和想法時尤其如此。通過觀察別人成功和失敗的經(jīng)歷，學習者只要能夠避免所觀察到的錯誤，就可能很快地學會如何有效地完成任務，并變得更加有信心。
當員工因為自己的學習能力以及有效地完成了任務，而受到自已所尊敬的人表揚和鼓勵的時候，口頭說服就增強了一個人的自我效能感。積極的自我對話也能夠增強自我效能感。要使反饋有利于提高自我效能感，反饋時需要側(cè)重說明員工個人的不懈努力是如何促進重大改進和所取得的進步的，不要和同事作比較，也不要說明為了實現(xiàn)最終目標，員工還應該做什么。有效的口頭說服可以通過相應的行動得到強化。例如，告訴員工他們是有能力的，但卻不分配給他們?nèi)魏斡刑魬?zhàn)性的任務，這將削弱員工的自我效能感，并降低管理者的信譽。相反，在稱贊員工真實的進步之前讓員工擬定一個進度表，可能是提高他們認識自己勝任力的有效途徑。為了明確指導管理者如何使用這三個原理來提高員工自我效能感，赫斯林和克勒厄提供了一個包含20項行為的自我評估，用來衡量管理者通過提供有效的經(jīng)驗、行為榜樣和口頭說服提高員工自我效能感的程度。
保護自我效能感
如前所述，在執(zhí)行艱巨的任務時，挫折是難免的。然而，當人們堅信他們的能力是具有可塑性的，并且可以通過不懈的努力和發(fā)展而逐漸獲得的，而不是像隱藏在傳統(tǒng)觀念中關(guān)于智商的看法，是固定的，而且不大可能隨著時間的推移而改變時，挫折、失敗經(jīng)驗不太可能削弱自我效能感。自我效能保護假設(shè)認為能力是可以獲得的。最近提出的“成長型思維模式”認為，可以通過如下幾種方式來保護自我效能感：①告訴人們他們的能力是“通過實踐而獲得的”，而不是“反映了他們的基本認知能力”；②讓人們閱讀令人信服的科學證據(jù)，使他們相信能力是能夠通過終身實踐和學習獲得的；③將一個人的成功歸因于“努力工作”，而不是“聰明”。
總而言之，通過公開承諾、鼓舞人心的愿景、使用移情框分析了解和改變員工的預期結(jié)果、財務激勵，以及對目標的實現(xiàn)表示有信心，都可以提高目標承諾。另外，還可以通過掌握有效的經(jīng)驗、行為榜樣和口頭說服等方式來培養(yǎng)自我效能感。