您的領(lǐng)導方法是什么？
一位領(lǐng)導者的工作就是確定一個總的方向，然后激勵其他人到達那里。在大多數(shù)公司中，只有相對較少的一部分人在做著大量重要的工作，但是在一家像我們這樣的公司里，許多人都會參與到我們正在做的每一件事情當中。 百事公司的傳統(tǒng)是，在40多年的時間里我們前后總共只有4位首席執(zhí)行官，我們的每一塊業(yè)務都是以一種自治的方式在運轉(zhuǎn)，對于其中的每一塊業(yè)務，我們都有許多領(lǐng)導者在共同進行運作。我的領(lǐng)導風格是隨著時間的變化而不斷調(diào)整的，這是因為我所需要做的事情在不斷變化著。我在運作一個事業(yè)部時所扮演的角色，與我在運作一家達到百事這種規(guī)模和多樣化程度的企業(yè)時所扮演的角色，很顯然是截然不同的；因此，一直以來，我不得不根據(jù)我手頭上需要完成的工作，來重新評估自己需要運用具有哪些特點的領(lǐng)導風格。很少有人能夠認識到，當他們的工作發(fā)生了變化的時候，他們的領(lǐng)導風格也應當隨之改變。比如說，作為一個事業(yè)部的總裁，你可以更為直截了當?shù)匾姍C行事；但是作為一位CEO，你的角色就更像是一位教練以及其他各位領(lǐng)導者的總協(xié)調(diào)人。你所做的事情就是激勵一大批幫助你經(jīng)營企業(yè)的人，同時給予他們足夠的權(quán)力。
您對于百事公司的這一傳統(tǒng)將會做出什么樣的貢獻？
長期以來，我們已經(jīng)使公司變成了一個對人進行開發(fā)的場所。我的前任，羅格爾?恩雷克先生，在高級經(jīng)營管理人員開發(fā)計劃上花費了大量的時間。我希望到我的任期結(jié)束的時候，我也能夠在這一領(lǐng)域中為公司增添一些實實在在的價值，不過，我認為有一個領(lǐng)域尤其應當給予更多的關(guān)注，這就是員工隊伍的多元化問題。如果我們在今后的幾年中不能達到員工隊伍多樣化以及種族和文化多樣化的目標，那么我們就將無法繼續(xù)成為一家世界級的消費品公司；如果我們能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標，那么我們就能夠繼續(xù)做一家世界級的消費品公司，這是因為在這種情況下，我們就可以把我們的消費者所具有的人口結(jié)構(gòu)特征在我們組織內(nèi)部的員工身上反映出來，而這是其他公司無法做到的。幾年以前，從我們公司的高層經(jīng)營管理人員隊伍并不是非常多樣化這一點上來看，我們與眾多的其他公司之間并沒有太大的區(qū)別。事實上，我們只是從占美國總?cè)丝?4%的人群當中去招募員工的。因此，盡管我們在吸引高質(zhì)量人才方面做了大量出色的工作，但是我們?nèi)匀贿€是把自己限制在了所有可利用人才當中的一個很小范圍之內(nèi)。此外，我們還有一些只有在某些特定的市場上才能取得成功的業(yè)務領(lǐng)域。比如說，我們的油炸玉米餅產(chǎn)品在總體上幾乎占據(jù)了美國市場的60%，但是在城市市場上，其市場份額卻已經(jīng)下降到了30%左右。當你已經(jīng)得到了整個市場份額的60%的時候，你通常不可能再有很多的辦法來進一步提高自己在整個市場上的份額了，因此，在這個時候，你就必須想辦法去搞清楚你到底還能把目標鎖定在哪里。城市市場的增長速度要比郊區(qū)市場的增長速度快2–3倍，然而我們在城市市場上卻幾乎沒有競爭力，原因恰恰在于我們并不了解那里的消費者，我們正在錯失一個巨大的商業(yè)機會。要想在城市市場上取勝，我們就必須擁有一批深知如何在這些消費者群體身上獲得成功的高級經(jīng)營管理人員。在擁有一支多元化的高級經(jīng)營管理者隊伍的情況下，我們還可以從范圍更大的人才儲備庫中吸引其他一些高素質(zhì)的人加入本公司。人才的多元化不僅從社會的角度來說是一件好事情，它也同樣可以成為一種良好的經(jīng)營決策。雖然我們已經(jīng)被公眾視為一家適合少數(shù)民族人員和婦女從事工作的最好的公司，但是我們?nèi)匀贿€有很長的路要走。為了追隨羅格爾先生對人才開發(fā)所抱有的那份熱情，我們正在向自己的高層經(jīng)營管理人員開發(fā)計劃中補充人才多元化的內(nèi)容。比如，我們同加州大學洛杉磯分校共同設計了一個為期一周的領(lǐng)導力培訓課程，在那里，來自公司外部和內(nèi)部的高層經(jīng)營管理人員——包括我自己在內(nèi)——都要對來自少數(shù)民族的高級經(jīng)營管理人員進行授課和輔導。
在你們公司中，學習起著一種什么樣的作用？
未來的卓越企業(yè)一定會依靠它們在今天制定出來的這些學習計劃所能夠取得的成果。不過，我認為，學習的概念要遠遠超出正式的學習計劃：它的真正含義在于，企業(yè)如何從它們的員工那里獲得最優(yōu)秀的東西。大多數(shù)公司的做法都是對于那些在某些業(yè)務領(lǐng)域中表現(xiàn)突出的人提供報酬和獎勵，在這種情況下，在某一段時間里，作為公司員工的你一直都能夠得到報酬，直到有一天你不能再完成工作時為止，而使你不再能完成工作的原因可能是多種多樣的。但是無論如何，接下來所要發(fā)生的事情都會是非常令人遺憾的，這就是，公司將會解雇你，而不是在組織中為你找到一個位置或者是為你創(chuàng)造一個新的角色。但是學習卻可以幫助這些高級經(jīng)營管理人員在他們過去所扮演的角色已經(jīng)不再合適的情況下，能夠繼續(xù)履行工作職責并且為公司增添價值。不過，這種情況只有在你能夠創(chuàng)造出下面這樣一種文化的前提下才有可能會出現(xiàn)：當你在組織內(nèi)部接受了一種不同以往職位的工作調(diào)整——無論這種調(diào)整是同級調(diào)整、向下調(diào)整還是向上調(diào)整——并且在新的職位上取得成功的時候，公司不僅會接受你，而且會對你提供報酬和獎勵。
你們公司有沒有正式的程序來對被收購企業(yè)中的人才進行評價，如果有，是由誰來進行決策和加以審査的呢？
我們大家都要參與這個過程，不過我還是要求我們的人力資源部門來牽頭完成這項工作。在達成并購交易之前、進行并購談判期間以及在并購完成之后，對于人才進行某種程度的評估，是我們公司的并購信息搜集戰(zhàn)略的一個重要組成部分，同時也是確保并購完成之后能夠?qū)崿F(xiàn)良好過渡的一個重要手段。我們要求我們的人才搜尋伙伴，比如海德思哲國際公司，向我們提供我們所要并購的目標企業(yè)中的人才狀況方面的信息，發(fā)現(xiàn)雙方之間的差距以及幫助我們評價和搜集信息。一旦我們有機會面對面地與這些企業(yè)中的高層經(jīng)營管理人員坐下來進行會談，我們當中所有的人都會花大量的時間來逐個了解他們所關(guān)注的問題以及他們個人的愿望——職業(yè)方面的、個人方面的以及經(jīng)濟方面的，從而試圖從中找出大家公認的最優(yōu)人選。
您能談談百事公司的創(chuàng)新問題嗎？你們最近與大男孩公司（Big Boy）剛剛達成了一筆交易，其中包括百事公司為了管理這一客戶關(guān)系需要開發(fā)和維護一個廣域網(wǎng)。你們公司在市場上推出的Core Red產(chǎn)品已經(jīng)取得了空前的成功。那么您能否談一談如何才能培育起一種努力創(chuàng)新和變革的文化呢？
首先，這種文化確實正是我們目前的一種實際狀況。對于百事公司來說，非常幸運的一點是，方便食品和飲料是消費產(chǎn)品中需求增長非?？斓膬煞N商品。然而，消費者卻總是在期待著創(chuàng)新以及新產(chǎn)品的出現(xiàn)；當然，市場上也總是有一大批出色的公司熱衷于努力滿足消費者的這種需求。如果我們總是處于創(chuàng)新的最前沿，那么就能夠保持住我們在行業(yè)中的領(lǐng)導地位，同時還能持續(xù)不斷地開發(fā)出各種不同的新產(chǎn)品。然而這就意味著，我們不僅必須能細致入微地了解在我們的消費者群體中所出現(xiàn)的各種新趨勢，而且還必須具備開發(fā)新產(chǎn)品和新包裝來滿足消費者的這些需求的能力。它還意味著我們必須改變原有的思維方式和工作方式，從而培養(yǎng)一種新的能力。這方面的一些例子包括，清除組織內(nèi)部不同職能之間的障礙，提高我們走向市場的速度，把組織中的各種不同職能集合起來，共同致力于新產(chǎn)品的創(chuàng)造以及新的營銷機會的開發(fā)等等。我們必須把注意力放在消費者的需求上，并且在滿足這些需求時也要做到既行動迅速同時又具有創(chuàng)造性。當然，在有些時候，答案并非總是存在于組織內(nèi)部：我們的一些最為成功的創(chuàng)新就是來自于與外部合作伙伴之間所形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
許多公司的人力資源部門都正在從日常事務導向型的部門向一種更具有戰(zhàn)略性的人力資本管理模式轉(zhuǎn)變，這種新的人力資本管理模式不僅包括日常的事務性工作，還包括領(lǐng)導力開發(fā)、培訓指導、輔導、高級經(jīng)營管理人員教育、職業(yè)規(guī)劃、人才獲取以及人才保留等等。這會是企業(yè)人力資源管理職能的未來嗎？如果是，原因是什么？
我相信這正是人力資源管理的未來。我們百事公司的一個顯著特征就是，我們的人力資源職能在很多年來一直就扮演著這種戰(zhàn)略伙伴的角色。由于對人才的競爭在今后的若干年里只會變得越來越激烈，因此這就要求企業(yè)必須在人力資源領(lǐng)域中達成更為卓越的績效，因此，對人力資源管理的要求也就會越來越高。
佩姬?莫爾女士是百事公司的全球人力資源負責人，但她并不是一位傳統(tǒng)意義上的高級人力資源經(jīng)理；她在百事公司中擁有非常高的職位。您能談一談對她的這種任命嗎？這對于百事公司的人力資本戰(zhàn)略和領(lǐng)導戰(zhàn)略意味著什么？
實際上，佩姬在她職業(yè)生涯的早期階段就在我們公司的人力資源部門工作過幾年。只不過她后來在我們公司的財務部門又度過了一段非常成功的職業(yè)生涯——首先是成為我們公司最受尊敬的北美地區(qū)投資者關(guān)系部門負責人之一，隨后又擔任了百事罐裝集團的財務總監(jiān)。在任命佩姬女士擔任這一非常關(guān)鍵的角色時，我實際上是把在兩個領(lǐng)域中最優(yōu)秀的東西集合在了一起——她是一位在人力資源領(lǐng)域有著一定深度的世界級高級經(jīng)營管理人員，因此她能夠幫助企業(yè)在經(jīng)營目標和人力資源戰(zhàn)略之間形成一種更為緊密的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。此外，她在我們的企業(yè)高層領(lǐng)導者當中有很高的可信度，這也會有利于她的工作開展。到目前為止，對于人力資源部門為努力使百事公司成為一個更加引人注目的工作場所，而在推動更高層次的創(chuàng)新方面所采取的措施，我感到非常滿意。
你們2002年領(lǐng)導力開發(fā)計劃的具體內(nèi)容是什么？
在2002年當中我有兩項需要優(yōu)先考慮的工作。首先是推動整個百事公司對于人才開發(fā)問題的進一步重視——我們需要制定更為嚴格的繼任規(guī)劃，以確保我們有一條充裕的人才輸送渠道，來保證有足夠的人來承擔公司中的高級領(lǐng)導者角色。我希望花一些時間去與那些剛剛嶄露頭角的領(lǐng)導者們在一起，去認識他們，了解他們的職業(yè)抱負，并為他們提供正確的開發(fā)方面的挑戰(zhàn)。其次，在百事公司，我們相信“只有領(lǐng)導者才能開發(fā)領(lǐng)導者”。作為本年度開發(fā)計劃的一部分，我正準備針對那些在2002年里具有較高發(fā)展?jié)撡|(zhì)的領(lǐng)導者們制定一項為期一周的領(lǐng)導力開發(fā)計劃；我們正在與弗吉尼亞大學達頓商學院合作開發(fā)該計劃，對于這個計劃我可以說是充滿期望。
本文改編自與百事公司前CEO Steve Reinemund的一次訪談。