如果你精于本職工作，擅長管理流程，就表示你已經在前往領導力的路途上了。不過要從管理轉變到領導，你就需要開闊視野，開始像領導一樣去思考。如果你已經領導得很好了，那就對照以下幾點，查看還要哪里需要提高。
1.領導想得比較長遠
組織里很多人都沒有前瞻性看法，他們就像說“我的部門有短期與長期計劃，短期計劃要撐夠時間以開始執(zhí)行長期計劃”的人。不過，真正領導專注的不只是手上的任務，也不只關注眼前事務，他們會著眼未來，也許是未來幾小時、幾天或幾年。
毫無疑問，管理者必須活在當下，他們的工作是要讓一切順利運作。有人曾經指出：管理者是要人們把事情做正確，而領導者是要人們去做正確的事情。換句話說，領導者有責任確保人們執(zhí)行正確的事情，這樣組織才能夠成長茁壯。
這需要長遠思維。也許優(yōu)秀的管理者能夠讓生產線以高效率、低成本的方式運作，但如果生產線只是大量生產轉盤式電話，那就一點價值也沒有。
2.領導看事情較為宏觀
大部分人都會根據自己所受到的影響衡量人生中的事件，領導則從較為宏觀的角度考慮事情。他們首先問自己：這會對我的團隊成員造成什么影響？接下來，他們也會研究這些事情怎么影響上級與同僚，他們會從整個組織及更宏觀的角度來看待每一件事情。
優(yōu)秀的領導知道以下問題的答案：
- 我要如何融入我的領域或部門？
- 所有的部門該如何融入整個組織？
- 我們的組織如何與市場接軌？
- 我們的市場與其他企業(yè)以及經濟的關系如何？
隨著經濟體系中各行各業(yè)的日益全球化，許多優(yōu)秀的領導正以更宏觀的角度思考問題！
有效地從組織中層開始領導，并不要求你成為全球化經濟學家，重點在于真正領導要將他們的領域看成是更大流程的一部分，并理解這些更大片的拼圖是如何拼湊在一起的。如果你渴望成為更優(yōu)秀的領導者，你就要拓展眼界，努力從更宏觀的角度看待事物。
3.領導要突破界限
人們從小就要學遵守規(guī)則：排隊、寫作業(yè)、發(fā)問前先舉手……多數規(guī)則是好的，能避免我們的生活變得一團糟。而多數的流程都是用規(guī)則來管理：你從二樓的窗戶將磚塊往下丟，你知道它會落到地面；你忘了訂購辦公室用品，所以你沒有訂書針可用。這是簡單的因果關系。
管理者通常依靠規(guī)則確保他們所監(jiān)督的流程不脫離正軌。不過，若要超越管理，你就必須學會跳出框框進行思考。
領導要突破界限。他們渴望找到更好的方法，提高水平，看到進步。這些都意味著改變，拋棄舊規(guī)則，引入新程序。領導總是不斷地問：“為什么我們要這么做?”并說：“讓我們試試這個?！鳖I導想要開創(chuàng)新的領域，而這意味著跨越界限。
4.領導將重心放在無形的事物上
人們可以管理的事物通常是有形且可測量的。它們提供很具體的證據。在下決定之前，你可以很有邏輯地評估它們。
領導力是一種無形的游戲。有什么比影響力更難以捉摸的呢？領導要處理士氣、動機、動能、情緒、態(tài)度、氣氛與時機等諸如此類的事情。在你做事之前如何測董時機？你摸得到動能嗎？這些都是很直覺的。要判斷這些事情，你必須能夠深入到事物的本質。領導們對于處理這樣的事情必須要更順手，甚至變得更有信心。
很多時候，在組織中，領導面對的問題并不是真正的問題。舉例來說，有個部門在季末超支了10萬美元。這不是錢的問題，赤字僅是表象。真正的問題可能是銷售人員的士氣、產品發(fā)售的時機或該部門領導者的態(tài)度。一個領導要學著去關注這些事情。
我喜歡退伍軍官湯米?弗蘭克斯訓練自己看待無形事物、準備面對無形事物的方式。從1988年2月23日開始，在職業(yè)生涯的每一天，他都以向前看的方式來工作。早上，他會在日歷旁擺一張3X5英寸的空白卡片，在一面上寫上日期與“我今天可能會面對的最大挑戰(zhàn)”幾個字，下面寫上可能要面對的五個最重要的問題。在卡片的另一面，他會寫上“今天可能會出現的機會”并列明。
弗蘭克斯說：“自從1988年2月23日以來的每個早晨，我都會寫下當天可能會發(fā)生的‘挑戰(zhàn)與機會’。在寫了5000多張之后，我依然這么做。卡片本身并不重要，真正重要的是讓我自己準備好面對每一天。”
5.領導要依靠直覺
領導要怎么學會處理無形事物呢？憑直覺。我喜歡心理學家喬伊斯?布拉澤斯（Joyce Brothers）說的：“相信你的直覺，它們通常源于潛意識層面的記憶?！蹦銓o形事物的關注多于有形事物，對原則的關注多于實物，你就能記憶更多供未來使用的信息，你的直覺也會更加敏銳。光憑直覺也許不夠，但你決不應該忽略直覺。
企業(yè)管理學教授、顧問與領導力大師沃倫?本尼斯（Warren Bennis）說：“大腦的部分思考包含了信任埃默森所說的‘受祝福的悸動’——直覺，以及閃過你腦海的絕對正確的事物的影像。每個人都有這些影像，領導要學會相信它們。”
6.領導授予別人權力
管理通常是控制。管理者要控制成本、質量與效率。這也是為什么有些優(yōu)秀的管理者難以完成轉型成為領導者。領導不是控制，而是釋放。
優(yōu)秀的領導者下放權力。他們尋找優(yōu)秀人才，然后在他們身上投資，解開他們的束縛，授予他們執(zhí)行權。這一過程并不會一帆風順，常常亂象叢生、難以控制。領導越優(yōu)秀，他們就越高興看到團隊成員自己尋找新方法完成工作。至于最優(yōu)秀的領導，如果他們授權的人青出于藍，那最好不過了。
7.領導視自己為改變的媒介
心理學家、作家查爾斯?加菲爾德（Charles Carfield）說：
頂尖高手……不會把成就視為固定的地位，也不會把它視為讓個人得以停泊、達到終點而結束的安全天堂。我從未聽頂尖高手談到過挑戰(zhàn)、刺激、好奇與驚嘆的終點。完全相反的是，他們最有魅力的一個品格就是具有邁向未來的感染性天賦；他們會創(chuàng)造新的挑戰(zhàn)，以“還有更多工作需要完成”的想法生活下去。
對領導而言也是一樣。他們不想讓事物一成不變。他們渴望創(chuàng)新，喜愛新的挑戰(zhàn)。他們不僅想看到進步，還想促進進步。
領導力現在是一個動態(tài)目標，將來也永遠是動態(tài)目標。如果你渴望成為更優(yōu)秀的領導，那就要坦然面對改變。如果你要從管理者轉變?yōu)轭I導者，你就要像領導者一樣思考——思考人，思考進步，還要思考無形因素。