特倫斯?布萊克是得克薩斯醫(yī)學(xué)會（TMA–America）的總裁，并專門負(fù)責(zé)全球化業(yè)務(wù)。他為虛擬團隊的管理者提出了下列建議。
虛擬一詞用于描述團隊合作時，并不是什么好事。這意味著其工作形式近乎是團隊合作，但又不全是。虛擬與“近乎”、“接近”或“近似于”相對應(yīng)。正如一位智者所說：”如果你想得到虛擬的結(jié)果，那就創(chuàng)建一支虛擬的團隊吧?！绷硪环矫?，如果把它視為需要花費更多的努力在虛擬團隊中實現(xiàn)真正的團隊合作，這又是個好詞。有哪些原則可以幫助你做到這一點？
1.積極主動。我們談到“虛擬”團隊（VT）時，往往把它們看成同一類型，但每一個虛擬團隊都會面對自己獨特的挑戰(zhàn)。有些存在很高的文化多樣性，另一些則更具有同質(zhì)性。有些使用一種主要技術(shù)來實現(xiàn)合作，而另一些則使用多種技術(shù)的組合。有些存在的時間很短，目的在于解決當(dāng)前問題，另一些則是長期的戰(zhàn)略性團隊。有些是跨時區(qū)的，另一些則不。了解最有可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，你就能采取主動并提高團隊的信心。信心是虛擬團隊績效的基石。
2.關(guān)注關(guān)系，先于關(guān)注任務(wù)。從一開始，團隊溝通就應(yīng)當(dāng)包含有“增進對你的了解”這一重要部分。他們也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出熱情和樂觀主義。成員應(yīng)當(dāng)感到，自己受到的重視不僅是因為做了什么，也因為自己個人的價值。他們需要有相互聯(lián)系、相互抱團的感覺。在虛擬團隊中，要么一開始就建立起信任，要么從來不相互信任。有位團隊管理專家曾說：“虛擬團隊高度依賴于信任，卻在不支持信任關(guān)系建立的條件下運作。”信任往往建立在感知到的相似性之上，但距離的存在增加了這一過程的難度。誤解的可能性同時增加了。良好意愿和敬業(yè)精神有助于解決大部分問題。孤立感和疏遠感會產(chǎn)生問題。因此需要先建立聯(lián)系，然后再合作。
3.從一開始就保證清晰明了、關(guān)注點集中。將最初一段時間用于闡明團隊的工作意圖、角色和責(zé)任。當(dāng)遠距離工作時，存在大量的不確定性，不需要再加上模糊和混亂。清楚的工作意圖和職責(zé)會提高團隊凝聚力。將工作意圖和總體職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和任務(wù)，使每個人都知道工作期望、由誰完成以及何時完成。虛擬團隊中很容易出現(xiàn)“關(guān)注點游離不定”和零散的任務(wù)安排的問題，因此有必要不斷就工作意圖、目標(biāo)等項目提醒團隊成員。
4.建立秩序感和預(yù)測能力。在一個期望我們擁抱混亂的世界中，“秩序”和“預(yù)測能力”似乎已經(jīng)過時了，但它們對于虛擬團隊的成功是至關(guān)重要的。不確定性會導(dǎo)致緊張、擔(dān)憂和冷漠。結(jié)果會產(chǎn)生一個激勵水平低下、生產(chǎn)無效率的團隊。運用常見的團隊工具、模板和流程；事先確定一起溝通的時間，定期檢查團隊成員的工作，而不是進行事必躬親式的管理，平易近人，并成為整個團隊的基點。共享的期望是聯(lián)結(jié)不同思想的心理紐帶。
5.成為一名頭腦冷靜、客觀的問題解決者。虛擬團隊的問題看上去可能要比實際嚴(yán)重：人們的孤立感會使其喪失理解力。當(dāng)面對面工作時，一些小問題會很快化解，而在虛擬團隊中則往往會慢慢膨脹，變成個人偏執(zhí)和不信任。你應(yīng)當(dāng)建立起完全公正的個人形象；不要厚此薄彼；不要給某人過多的責(zé)任，而讓另一些人無所事事。你也應(yīng)當(dāng)保持實事求是的態(tài)度。如果有問題，保持冷靜，帶領(lǐng)團隊尋找實際的解決方案，并且與團隊成員經(jīng)常交流?？只攀且环N病毒，會在沉默、孤立的空間里快速繁殖。
6.形成全體共享的運作協(xié)議。為了減少不確定性和模糊狀態(tài)的威脅，需要快速啟用一些常見做法和流程（即運作協(xié)議）。這些協(xié)議使團隊形成全體共享的思維模型，支持其作為一個整體來運作。典型的運作協(xié)議應(yīng)當(dāng)包括以下領(lǐng)域：計劃、決策、溝通和合作方式。團隊章程作為一個共同的參照點，有助于新團隊成員的定位。要在團隊“會議”中花些時間來回顧現(xiàn)有運作協(xié)議的實施效果如何。
7.對團隊成員給予個人關(guān)注。就像你在一個面對面的團隊中一樣，分配一定的時間用于與個人“會面”。發(fā)現(xiàn)他或她對事情的感覺，使每個成員都有機會來分享個人成功、挑戰(zhàn)、需要和欲望。在強調(diào)共同的任務(wù)和問題解決的團隊“會議”中，做到這一點可能是困難的。與那些在路上、在家里和距離遙遠的辦公室中的成員，建立起情感上的共鳴。傾聽、關(guān)懷、同情、認(rèn)同——它們花費極少，卻會使每個人受益無窮。
8.尊重虛擬環(huán)境下的挑戰(zhàn)。我曾一度住在一艘船上，我很快就學(xué)到了尊重自然的力量——風(fēng)、潮水、巨浪、雨、冰和干旱。我必須密切關(guān)注這些因素，否則它們會讓我下沉、淹沒我，或者使我的船擱淺。人們總是想要將在一個環(huán)境下形成的習(xí)慣（如陸地、面對面的團隊合作）帶到另一個環(huán)境（如河流、遠距離工作）。我們必須認(rèn)識到存在的差異及適應(yīng)它。傾聽、情感共鳴、溝通、協(xié)調(diào)、建立聯(lián)系、保持活力，使所有需要強化的項目成為可能。
9.認(rèn)識到現(xiàn)有技術(shù)的局限性。除非必須，否則不要試圖以虛擬團隊方式來完成每一項工作。有時，團隊的項目極為復(fù)雜，不論他們在視頻或遠程會議中花費多長時間，都是不夠的。有時候，把人們聚在一起待幾天時間，可能會有相當(dāng)大的好處。永遠不要假設(shè)，因為你所設(shè)計的是“虛擬團隊”，你必須總是以這種模式來工作。關(guān)注整個項目生命周期的成本/收益關(guān)系。技術(shù)是一種工具，而所有的工具都僅僅適用于一定的任務(wù)范圍。
10.保持對人的關(guān)注。距離使我們看不見、摸不著對方，可能會導(dǎo)致對人的抽象。永遠不要忘記，你的虛擬團隊成員是人，他們有著同樣的個人需要——需要有歸屬感、意義、個人成就和社會承認(rèn)；有挫折、憤怒、興奮、厭倦和疏離感；承受著政治壓力和個人壓力。看看你在實際的工作環(huán)境下、那些使團隊良好共事的特性，比如正式的會議室、非正式空間、咖啡間，再看看你能做些什么來提高虛擬工作環(huán)境中的人性化程度，比如團隊照片和個人簡歷、公告欄、聊天區(qū)等。
運用這些虛擬團隊管理原則，將有助于你避免采用“近乎”和“近似于”團隊合作的工作方式。虛擬團隊的數(shù)量很快會增加，我們中的很多人需要重新學(xué)習(xí)進行遠距離管理的技能。