與領導的定義一樣，研究者在領導效能的概念問題上也存在明顯的分歧。評價領導效能的指標體現(xiàn)了研究者對領導概念所持有的明確或隱含的看法。大多數(shù)研究者根據(jù)對個人、團隊或群體、組織的影響后果來評判領導效能。
領導效能的一個重要指標，是團隊或組織績效改善及目標達成的程度?？陀^性績效考核指標的示例包括銷售收入、凈利潤、毛利水平、市場份額、投資收益率、資產回報率、生產率、單位產出的成本和成本預算的執(zhí)行情況，以及公司股票市值的變化。領導效能的主觀評價指標則包括來自領導者的上級、同級或下屬的主觀評級結果。即使用360度反饋工具對領導效能進行評估。
追隨者對領導者的態(tài)度和感受是另一項常用于評價領導效能的指標，通常使用問卷調査或面談來收集數(shù)據(jù)。領導者在多大程度上滿足了追隨者的需要和期望？他們是否喜歡、尊重和贊賞這位領導者？他們足否相信領導者，并認為他是個正直誠實的人？他們是否對完成領導者的要求充滿熱情，還是會抵制、忽視或干擾其要求？領導者是否改善了追隨者的工作生活質量、培養(yǎng)他們的自信、提升其工作技能，并推動其心理成長和發(fā)展？追隨者的態(tài)度、感受和信念，還可以提供對領導者的不滿和敵意的間接解釋。這類指標的示例包括缺勤率、員工自愿流動率、員工申訴數(shù)量、員工向高層管理者的抱怨次數(shù)、調動申請、工作效率下降，以及有意地破壞設備和工作設施等。
對領導效能的評價，有時也會根據(jù)追隨者或外部觀察者認為領導者對群體過程質量的貢獻程度來評價。領導者是否提高了群體凝聚力、團隊成員合作、成員承諾水平以及成員對達成群體目標的信心？領導者是否提高了群體的問題解決和決策能力，是否以建設性的方式幫助解決分歧和沖突？領導者是否致力于提高角色專業(yè)化、活動組織、資源積累的效率，并且，領導者是否能幫助群體提升在應對變革和危機時的準備度？
領導效能的最后一種評價標準，是個人作為領導者的職業(yè)成功程度。此人是否已經為盡快晉升到更高管理職位做好準備？此人在某一領導職位上能夠善始善終，還是被調離或被迫辭職？對于組織中經民主選舉產生的職位，該領導者是否成功贏得連任？
由于同時存在眾多的領導效能評價指標，也不清楚哪項指標與效能最相關，評價領導者的效能變得相當困難。有些研究者試圖將多個指標整合為一個綜合指標，但這一做法要求研究者對每一指標的權重做出主觀判斷。當多種評價指標之間負相關時，使用多項指標尤其容易引起混亂。負相關意味著在指標間存在此消彼長的關系，需要在多個指標間做出取舍。例如，提高銷售和市場份額（通過降價和增加廣告投入）可能導致較低的利潤水平。同樣，產量增加（通過推動員工提高工作速度）可能導致生產質量和員工滿意度雙雙下降。
即期結果與滯后結果
領導過程的某些結果會很快顯現(xiàn)出來。例如，領導者影響意圖的一個即期結果，是追隨者是否愿意完成領導者要求的事項，但其滯后結果則是追隨者在完成該項任務時的實際表現(xiàn)如何。領導者的影響效能可以被看作是一個變量因果鏈，其中每一項“中介變量”都解釋了前一個變量對下一個變量的影響效應。下圖提供了一個示例。越接近因果鏈的后端，該效應產生所需的時間就越長。對于因果鏈終端的指標，需要相當長的時間延遲（幾個月甚至幾年）才能明顯看出領導者行動的影響。此外，最終結果指標也極有可能受到外部事件的影響（如宏觀經濟、市場條件）。當滯后時間較長，且存在較多外部干擾因素對最終結果指標的影響時，這些指標在評價領導效能時的價值可能不如即期成果指標。
在很多情況下，領導者的行動對同一指標既有即期影響，也有滯后影響。這兩類影響效應可能方向一致，也可能方向相反。當它們方向不一致時，即期結果可能與滯后結果大不相同。例如，利潤可能因成本削減活動而在短期內增加，比如減少設備維護、研究開發(fā)、新技術投資和員工技能培訓等方面的投入。但在長期，削減這些基礎性活動的凈效應更有可能降低利潤水平，因為負面影響逐漸積累，最終使成本超出了由此產生的收益。相反的情況也可能發(fā)生：增加對上述活動的投資，可能減少短期利潤，卻可能增加長期利潤。
使用何種指標
如何評價領導效能？沒有簡單的答案。選擇合適的績效考核評價指標，取決于評價者的目標和價值觀，而人們的價值觀存在很大的差異。例如，高層管理者偏愛的評價指標，可能有別于員工、客戶或股東的評價指標。為了應對評價指標不匹配、滯后效應、利害相關者存在不同偏好的問題，在領導效能研究中最好應包括多種不同指標，并考察領導者在較長時間內對各項指標的影響。效能概念的多樣化，與領導概念的多樣化一樣，有助于擴展我們的研究視野、并拓寬領導研究的范圍。