“我們的力量來源于我們員工的質(zhì)量。”
“員工是我們最重要的資源。”
這些董事們經(jīng)常重復的話語強調(diào)了人力資源管理的重要性。人力資源經(jīng)理必須尋找、招聘、教育和留住最優(yōu)秀的人才。人力資源計劃應該符合組織的需求、核心價值和戰(zhàn)略目標。人力資源管理在今天顯得比以往更加重要。經(jīng)濟、人口和社會等因素共同導致了美國大多數(shù)地區(qū)的勞動力市場極其緊張。此外，一個縮減規(guī)模、重組和再造工程的時代使大多數(shù)員工士氣低下，不再忠于雇主。在這一環(huán)境下，越來越多的管理者意識到了關注人力資源問題的價值。沒有合適的人才，即使是最出色的主意和管理趨勢——無論是團隊、質(zhì)量圈或者是彈性報酬都注定要失?。欢胰绻麊T工沒有感受到自身的價值，通常就不愿意為公司貢獻最大的力量，甚至離開公司去尋找更好的工作環(huán)境?；谶@些原因，人力資源主管參與競爭戰(zhàn)略是很重要的。人力資源主管還要理解聯(lián)邦立法并對職業(yè)生涯的變化性質(zhì)和工作關系的變革做出正確的回應。
競爭戰(zhàn)略
人力資源管理有助于公司找到實現(xiàn)組織目標所需要的正確的人員和技能組合。人力資源管理通過正確地判斷組織的人力資產(chǎn)——員工——是否適合組織目標來直接為底層直線組織服務。舉個例子來說，位于田納西州納什威爾的DET分銷公司為Adolph Coors和Millers釀酒公司處理運輸業(yè)務，公司的朱迪?利斯說：“老板雇傭我當人力資源經(jīng)理時說：‘任何優(yōu)秀的經(jīng)理都會告訴你公司最重要的財富就是員工。但是員工在損益表中顯示為負債，而卡車是資產(chǎn)。所以我們有技師為車隊服務，但是沒有人為我們的員工服務?！?”利斯把自己當作員工的技師和DET公司員工的啦啦隊長。她不僅把人力資源部門看成是規(guī)則的守護者，而且把它視為“員工之心的守護者”——工人們每天愿意到公司工作的守護者。
人力資源管理的職能隨時間變化很大。在20世紀20年代，人力資源管理是一個低級職位，用來設計雇傭和解雇程序，并保證實施福利計劃。到了50年代，工會成為主要的力量，人力資源管理經(jīng)理晉升到主要談判者的高級職位。在80年代，工會開始萎縮，高級人力資源管理經(jīng)理開始直接參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。
公司和人力資源管理戰(zhàn)略之間存在很強的依賴性。設計人力資源戰(zhàn)略是為了提供滿足競爭戰(zhàn)略所要求的正確的人員技能組合。2000路易斯?哈瑞斯勞動力調(diào)研公司（Louis Harris Laborforce 2000）通過對400家美國公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人最關心的高級戰(zhàn)略問題是：全球范圍的競爭加??；削減成本和提高效率；以及改善質(zhì)量、生產(chǎn)率和客戶服務。企業(yè)競爭戰(zhàn)略可能還包括兼并、再造工程或者是獲得自動生產(chǎn)技術。所有這些戰(zhàn)略決策決定了公司對員工和技能的需求。人力資源管理戰(zhàn)略的作用是調(diào)配正確的員工組合來實現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
今天的戰(zhàn)略決策比以往更依賴于人力資源方面的因素。例如，向?qū)W習型組織的轉(zhuǎn)變，每個人都要參與制定決策和解決問題，這與傳統(tǒng)的垂直結(jié)構(gòu)中所有決策都由高層經(jīng)理制定相比就需要不同的人員和技能組合。學習型公司尋找的是思想開放、充滿好奇心、愿意打破常規(guī)的員工。一家計算機公司特別強調(diào)自主、信息化和學習。該公司的一位人事部主管說：“我們正在追尋人們的激情，那種用他們的生命去完成他們所從事的事業(yè)的激情：猶如一位年輕人在獲得MBA學位后，卻花一年時間練習小提琴或去環(huán)球旅游的那種激情?！?/p>
再舉一個例子，靈活制造系統(tǒng)會極大地改變對勞動力技能的要求，這些新機器需要有很高技能的勞動力去操作，他們還要具有較高的人際關系技巧和團隊工作能力。為實現(xiàn)自動化技術的戰(zhàn)略變革，人力資源管理部門必須提高車間機器操作人員的技能并招聘既擁有人際關系技巧又擁有技術能力的員工?？巳R斯勒公司花費了數(shù)百萬小時來培訓員工，員工中的許多人沒有受過高中教育，但該公司卻采用自我指導工作團隊的方式管理設在底特律的高度自動化的工廠。隨著老工人的退休，公司招聘受教育程度較高的員工來代替他們。今天，大多數(shù)公司都想要那些能夠快速學習新技能又無需多監(jiān)督的員工。
聯(lián)邦立法
在過去30年里，美國政府頒布了好幾項聯(lián)邦法律來保證平等就業(yè)機會。其主要的觀點是停止對特定集團的歧視性做法并為這些法律的實施設立執(zhí)行機構(gòu)。平等就業(yè)機會立法試圖平衡男女報酬，不分種族、宗教、國籍和性別均給予平等的就業(yè)機會，保證公平對待所有年齡的員工和防止歧視殘疾人。
平等就業(yè)機會委員會（EEOC）是根據(jù)公民權(quán)利法案在1964年進行的調(diào)查，為解決歧視問題而設立的。它是解決雇傭歧視問題的主要機構(gòu)。當應聘者基于與工作無關的標準被雇傭或者是晉升時就發(fā)生了歧視。例如拒絕給一位黑人他能夠勝任的工作或者付給女性的工資低于男性都是歧視。發(fā)生歧視時的補救措施包括返還報酬和采取肯定立法。肯定立法要求雇主提供積極的步驟來保證特定的受保護集團的人員的平等就業(yè)機會。肯定立法計劃是一個可以被員工和執(zhí)行機構(gòu)審查的正式文件。組織肯定立法的目的是減少或消除對于一定集團的內(nèi)部不平等。
然而近些年對肯定立法的態(tài)度已經(jīng)由“積極響應”轉(zhuǎn)為抱怨這項法案是一種強制的定額。即使是最初設想的利益也因為需求發(fā)生了變化而大打折扣。例如，1995年的調(diào)查表明，49%的女性希望繼續(xù)肯定立法而41%的女性反對。
違反EEO立法會招致對雇主的巨額罰款和懲罰。例如：Shoney公司因為對黑人員工和工作申請人的歧視被起訴。該項有關種族歧視的訴訟（the class–action suit）指控公司執(zhí)行秘密政策，限制在餐廳公開區(qū)域的黑人員工數(shù)量。在1992年，公司同意向從1985年起，在雇傭、晉升和解雇政策等環(huán)節(jié)中的受害者支付1.05億美元的巨額賠償。這些有關歧視性行為的投訴囊括了員工的各種抱怨。
人力資源立法的一個明顯的趨勢是：平等就業(yè)機會立法的范圍在擴大，無論是對國家、州還是城市來說都是如此。立法將會更關心女性、少數(shù)民族、老年員工和殘疾人的工作權(quán)利。過去出現(xiàn)的案件大多是關于低層員工的，但是現(xiàn)在，對于較高層次的管理職位的平等就業(yè)機會正在引起人們更多的關注。