R. T. 霍根和莫里森（1993）認(rèn)為，那些被認(rèn)為更有創(chuàng)造力的人往往具有幾種顯著的人格特質(zhì)?？偟膩碚f，有創(chuàng)造力的人樂于接受不同的信息和經(jīng)驗(yàn)、精力充沛、為人果斷甚至慣于弄權(quán)、對事件做出情緒化的反應(yīng)、易沖動、對音樂和藝術(shù)要比對打獵和體育更感興趣，而且有很強(qiáng)的激勵水平來證明自己（即重視個人滿足）。因此，有創(chuàng)造力的人往往是獨(dú)立的、意志堅定的、不切實(shí)際的、不看重錢財?shù)?、理想主義的、不順從的。
盡管有這些特性的人可能不是理想的員工或下屬，霍根和莫里森提出了一個有趣的問題：一個人如何領(lǐng)導(dǎo)或管理有創(chuàng)造力的人呢？在考慮到成功的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的特性時，這個問題變得越發(fā)有趣了。正如我們都知道的那樣，成功的管理者往往是聰明、有支配力、有責(zé)任心、情緒穩(wěn)定、沉著、目標(biāo)導(dǎo)向、待人友好而且有點(diǎn)守舊的。因此，你可能會想，有創(chuàng)造力的追隨者與成功管理者的人格特質(zhì)差異，可能是大量沖突的根源，在組織環(huán)境下他們會成為彼此的天敵。因?yàn)樵S多組織依賴創(chuàng)造力的發(fā)揮來實(shí)現(xiàn)繁榮，成功領(lǐng)導(dǎo)具有創(chuàng)造力的人對于組織成功是至關(guān)重要的。
如果有創(chuàng)造力的人已經(jīng)具備技術(shù)能力、富于想象力的思維技能和內(nèi)在激勵，霍根和莫里森建議，管理者應(yīng)采取以下步驟來成功領(lǐng)導(dǎo)有創(chuàng)造力的下屬：
1.設(shè)置目標(biāo)。因?yàn)橛袆?chuàng)造力的人很看重自由和獨(dú)立，因此在目標(biāo)設(shè)置階段，管理者應(yīng)允許員工的高度參與。管理者應(yīng)詢問員工，他們在特定時間框架內(nèi)可以完成哪些工作。
2.提供充足的資源。如果員工或下屬有合適的工作設(shè)備，他們就能將時間投入解決問題上，而不是將時間用在尋找完成工作所需的設(shè)備上，這樣他們會更有創(chuàng)造力。
3.減少時間壓力，但要使員工處在正確的軌道上。在設(shè)置目標(biāo)時盡可能設(shè)定現(xiàn)實(shí)可行的階段性標(biāo)志，并視目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況提供組織獎勵。此外，管理者應(yīng)很好地組織以掌握必要的資源，并保證項(xiàng)目處于正常軌道上。
4.同時考慮非貨幣獎勵和貨幣獎勵。有創(chuàng)造力的人往往從解決手頭的問題中獲得滿足，而不是從貨幣性獎勵中得到滿足。因此，反饋的目標(biāo)應(yīng)是提高其個人滿足感。被視為企圖控制個人的貨幣性獎勵，可能會降低而非提高對任務(wù)的激勵水平。
5.認(rèn)識到創(chuàng)造力是演進(jìn)的，而非突變的。盡管員工可以創(chuàng)造出真正新穎的產(chǎn)品（如施樂復(fù)印機(jī)），創(chuàng)造力的關(guān)鍵往往是一個連續(xù)的產(chǎn)品改進(jìn)。使下一年的產(chǎn)品更快、更輕、更便宜或者更有效，要求的只是小小的修改，而隨著時間推移，這將會積累成一項(xiàng)大的革新。因此，如果管理者在考慮創(chuàng)造力時，不是專注于大突破而是更關(guān)注于小創(chuàng)新的話，將是有益的。