我們知道，在績效管理的過程中，企業(yè)的總體目標(biāo)是為企業(yè)內(nèi)部各不同層級制定的。而績效考核指標(biāo)就是采用具體可計(jì)量的績效條件來體現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)及其下屬單位的子目標(biāo)。管理層通過對企業(yè)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，就能夠完成多項(xiàng)重要任務(wù)：
- 通過對實(shí)際績效與預(yù)期績效考核指標(biāo)進(jìn)行比較，管理層就能夠確定成功或失敗的相對程度；
- 管理層能夠?qū)?dāng)年的績效成果與歷年的績效成果進(jìn)行比較，從而了解公司的發(fā)展態(tài)勢；
- 管理層能夠?qū)⒈竟镜目冃c其他公司的績效進(jìn)行比較，從而了解本公司與其他公司的差距。
譬如說，管理層也許會出于戰(zhàn)略考慮，確定“本財務(wù)年度增加銷售額”的總體目標(biāo)，但卻沒有規(guī)定績效考核指標(biāo)。為了確定績效考核指標(biāo)，企業(yè)的中級管理層就得用可計(jì)量的指標(biāo)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)重新進(jìn)行表述，如“銷售額比去年增加20%”。這樣的績效考核指標(biāo)可據(jù)以對結(jié)果進(jìn)行衡量，并對成功與否進(jìn)行評判。至于如何制定有效的績效考核指標(biāo)，則必須對以下四個重要的問題進(jìn)行討論：1.管理層應(yīng)該衡量什么？2.如何衡量？3.在什么時候衡量？4.什么樣的績效考核指標(biāo)才算是公平的績效指標(biāo)？
衡量什么
衡量什么，應(yīng)該由企業(yè)的總體目標(biāo)來決定。如上面所舉的例子那樣，如果企業(yè)的總體目標(biāo)是增加銷售額，那么對銷售額進(jìn)行衡量，就是合適的。不過，即便如此，還會遇到問題。比如說，是不是只衡量賬面銷售額，而不管實(shí)際發(fā)貨銷售額和收回貨款的銷售額？管理層是否只考慮當(dāng)年的銷售額，還是包括下一年度的銷售額？這些問題也許看上去都是一些微不足道的小問題，但是在具體制定有效的績效考核指標(biāo)體系時必須考慮這些細(xì)節(jié)問題。需要衡量的東西應(yīng)當(dāng)反映旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)際經(jīng)營活動。
上例中如此簡單的績效考核指標(biāo)都有可能導(dǎo)致誤解，雖然銷售額比較容易衡量。管理層實(shí)際要制定的績效考核指標(biāo)通常更為復(fù)雜。假設(shè)企業(yè)的最高管理層認(rèn)為，員工心情舒暢（士氣高昂）能夠提高生產(chǎn)率，因此所制定的目標(biāo)之一就是提高員工士氣。員工的士氣是否真的與他們的生產(chǎn)率有關(guān)？這一點(diǎn)并不清楚。如何衡量士氣呢？這是管理層應(yīng)該在制定績效考核指標(biāo)之前必須考慮的問題。關(guān)于士氣與生產(chǎn)率關(guān)系的問題，又關(guān)系到我們一開始提出的問題：衡量什么；而“怎樣衡量抽象的士氣”又提出了另一個不同的問題：如何衡量。
如何衡量
衡量什么一旦確定以后，管理層必須著手確定如何對績效進(jìn)行實(shí)際衡量。遇到衡量抽象的士氣這種情況，管理顧問或工業(yè)心理學(xué)家也許會建議管理層采用員工缺勤率、遲到率和流動率等可觀察的行為來進(jìn)行衡量，并且建立一個士氣指標(biāo)。這個指標(biāo)可以是一年當(dāng)中員工缺勤天數(shù)加上員工的遲到時間再加上離職員工的人數(shù)。這樣就能得到一個反映行為的數(shù)據(jù)，并且允許公司就某一年對下屬各部門以及公司逐年的總體績效進(jìn)行比較。于是,管理層就創(chuàng)建了一個衡量士氣的指標(biāo)，并且根據(jù)這個指標(biāo)對提高士氣方面的績效進(jìn)行評價。
關(guān)于如何衡量績效的決策必然會牽涉到財務(wù)方面的問題。執(zhí)行任何形式的績效考核指標(biāo)都需要時間和費(fèi)用，并且還要以財務(wù)穩(wěn)健的名義進(jìn)行協(xié)調(diào)。例如，一家組裝噴氣式客機(jī)的公司會覺得在組裝飛機(jī)之前，必須對每一個零部件，哪怕是對最小的螺絲都要進(jìn)行認(rèn)真的質(zhì)量檢測，并且認(rèn)為這樣做是有效的；否則，一個有瑕疵的零部件有可能或?qū)е聡?yán)重的經(jīng)濟(jì)損失和人身傷亡。不過，一個牙刷制造商則會覺得在牙刷下裝配線時逐支進(jìn)行檢驗(yàn)既沒有必要，也承擔(dān)不起這么巨大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。要是遇到這種情況，按照常規(guī)做法，就是采用產(chǎn)品抽樣法，以及在日本頗受歡迎的統(tǒng)計(jì)理論和概率衡量法——由美國質(zhì)量管理專家和先驅(qū)W?愛德華?戴明（W. Edward Deming）倡導(dǎo)并廣為傳授——每10 000件產(chǎn)品中抽檢1件產(chǎn)品，這也許足以保證適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制。質(zhì)量管理需要花錢，管理層面臨的一項(xiàng)任務(wù)就是建立一個有效的質(zhì)量控制系統(tǒng)。因此，如何衡量績效將由衡量對象和衡量成本與效益比來確定，衡量成本與效益比也就是公司不進(jìn)行質(zhì)量控制的成本（或風(fēng)險）的另一種表述方法。
何時衡量
由于衡量績效需要時間和費(fèi)用，因此公司需要考慮何時搜集績效數(shù)據(jù)。一般來說，績效應(yīng)該在取得以后隨即進(jìn)行衡量。但是，衡量績效有可能需要使用在取得績效以前搜集的數(shù)據(jù)。組裝計(jì)算機(jī)要用的部件有可能需要檢驗(yàn)，以便在實(shí)際組裝之前確定部件的合格率。同一家公司也需要在組裝時對線路板進(jìn)行檢測，績效數(shù)據(jù)產(chǎn)生于實(shí)際組裝的過程中?；蛘?，這家公司有可能在計(jì)算機(jī)組裝好以后、銷售給顧客以前對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)。這幾種績效衡量方法就是輸入控制、過程控制和輸出控制。
產(chǎn)品的性質(zhì)也會影響衡量績效的時間。有時候，生產(chǎn)過程太慢無法對產(chǎn)品進(jìn)行檢測；而有時候則正好相反，生產(chǎn)過程也許太快，還沒來得及對部件進(jìn)行檢驗(yàn)，組裝工序已經(jīng)完成；惟一可行的檢測方法就是檢驗(yàn)成品的質(zhì)量?；蛟S，產(chǎn)品的瑕疵和缺陷要過很久以后，甚至幾年以后才暴露出來。要是遇到這種情況，制造商也許會決定不對成品進(jìn)行檢驗(yàn)，而是提供很長的擔(dān)保期，以便解決日后出現(xiàn)的產(chǎn)品瑕疵問題?；ヂ?lián)網(wǎng)開辟了越來越多的從顧客那里搜集產(chǎn)品數(shù)據(jù)的新途徑和與顧客接觸的電子界面。制造商能夠通過互聯(lián)網(wǎng)在顧客使用計(jì)算機(jī)的時候從計(jì)算機(jī)上搜集診斷（績效）信息。（另一種情況是，某些計(jì)算機(jī)程序能夠通過互聯(lián)網(wǎng)在線連接軟件公司的Web網(wǎng)站，自動下載最新版本的程序。）
以上對衡量什么、如何衡量和何時衡量等問題進(jìn)行了討論，并且假設(shè)管理層能夠創(chuàng)建公平、公正的績效考核指標(biāo)。如果他們創(chuàng)建的標(biāo)準(zhǔn)并不公平，那么其他衡量問題就變得無關(guān)緊要；績效考核指標(biāo)就無法如同有效、有用的管理工具那樣發(fā)揮作用。創(chuàng)建績效考核指標(biāo)的每一個步驟最終都圍繞所創(chuàng)建的標(biāo)準(zhǔn)的公平性問題。因此，可以說，關(guān)于績效考核指標(biāo)的討論最終會涉及到某些績效考核指標(biāo)的公平問題。
何謂公平的績效考核指標(biāo)
確定績效考核指標(biāo)的目的是為管理層提供考評企業(yè)行為效果的有用工具。如果績效考核指標(biāo)定得太高，不切實(shí)際，那么企業(yè)就不能取得預(yù)期的結(jié)果，并且會被認(rèn)為是失敗的。如果績效考核指標(biāo)被定得太低，那么企業(yè)也許會超過預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，并且在資源有可能得到更有效利用而沒有得到更有效利用的情況下認(rèn)為是取得了成功。管理層面對的一個任務(wù)就是制定公平、公正的績效考核指標(biāo)。了解企業(yè)以往的績效，以及同行業(yè)其他企業(yè)的績效，就能夠做到這一點(diǎn)。
企業(yè)以往的績效數(shù)據(jù)能夠說明企業(yè)有可能達(dá)到的績效水平，因而是管理層切合實(shí)際的要求。以往的績效數(shù)據(jù)無論如何不應(yīng)該束縛管理層的預(yù)期：它們僅僅說明以前曾經(jīng)取得過這樣的績效，但并不是能夠達(dá)到的極限。企業(yè)同樣必須考慮自己目前的條件，因?yàn)橐苍S現(xiàn)在有能力取得比過去更好的績效。相反，企業(yè)也許遇到了麻煩，譬如說，失去了一名關(guān)鍵員工，或者一項(xiàng)生死攸關(guān)的專利已經(jīng)到期，導(dǎo)致企業(yè)陷入了無望取得以往績效的境地。無論是過去還是現(xiàn)在，上述兩種情況都會為制定績效考核指標(biāo)提供參考框架。應(yīng)該指出的是，在一個以技術(shù)迅速變化為特征的產(chǎn)業(yè)里，以往的績效已經(jīng)嚴(yán)重落后于現(xiàn)在的能力。在這種情況下，采用以往的績效數(shù)據(jù)很可能是無效率的，并且不能用來制定未來的績效考核指標(biāo)。
了解同行業(yè)或相同服務(wù)領(lǐng)域其他企業(yè)在做什么，對企業(yè)管理層也是有幫助的。其他企業(yè)的績效考核指標(biāo)同樣可用作制定切合實(shí)際的要求的參考。如果另一家企業(yè)能夠達(dá)到較高的績效水平，那么企業(yè)管理層應(yīng)該設(shè)法了解這家企業(yè)能夠做到這一點(diǎn)的原因。是否這家企業(yè)運(yùn)用了更加有效的技術(shù)？這家企業(yè)的管理層是否比自己領(lǐng)導(dǎo)有方？哪些地理或經(jīng)濟(jì)因素使這家企業(yè)得以取得比自己好的成績？有哪些經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)？如何把他們的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于自己的企業(yè)？