CEO通常會征詢其他CEO的意見。歷來有關(guān)雇用、生產(chǎn)和銷售的最佳實踐，都是在和曾擔(dān)任這些職務(wù)的人交談時形成的。但是，過去十年來我們做生意的方式已大幅改變，越來越有必要到你的專長領(lǐng)域（或行業(yè)）之外，去尋求對你的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的客觀看法。
在這個持續(xù)進(jìn)行數(shù)字轉(zhuǎn)型的時代，每個經(jīng)理人都可以向?qū)＞膭?chuàng)投行業(yè)學(xué)到一些最佳實踐，而從中受益。激勵人們嘗試高難度的事物、預(yù)測變化、并冒風(fēng)險進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，是創(chuàng)投行業(yè)的基本做法。卓越的投資人了解這些事情會提升報酬率，并據(jù)此安排他們的工作和生活，以獲得最佳成果。隨著工業(yè)時代的企業(yè)如美泰兒（Mattel）和通用公司（GE），開始轉(zhuǎn)型為軟件驅(qū)動型企業(yè)，CEO們?nèi)裟芏抿?qū)動VC的三個原則，就能從中受益。
報酬率由全壘打決定，聲譽由一壘安打決定
VC從來不指望他們的工作會獲得均衡的報酬?！叭珘敬颉睕Q定投資人的績效，是這個行業(yè)眾所周知的一個特點。例如，“優(yōu)步”租車服務(wù)公司（Uber）或臉書的早期投資人，彌補了其他許多對失敗企業(yè)的投資。但是，最高明的VC也知道，若要擊出全壘打，你必須揮出漂亮的一棒。因此他們持續(xù)支持整個投資組合內(nèi)的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)家。
隨著軟件驅(qū)動型企業(yè)的重要性日益增加，各種規(guī)模公司的經(jīng)理人，會看到一些項目的營收大幅增加，并推升績效，而其他項目則遜色得多。我在思愛普公司（SAP）任職時，我們每年會列出公司的大約十項最重要的行動計劃。不是每一項都會變成有成效的業(yè)務(wù)。然而，其中只要有一、兩項變成有成效的業(yè)務(wù)，就會改造整個事業(yè)。
這帶來的挑戰(zhàn)，是員工可能有兩種截然不同的經(jīng)驗。一些員工會被當(dāng)成世界征服者，促成業(yè)務(wù)創(chuàng)造高額報酬。另一方面，大多數(shù)員工看到自己的行動方案失敗或個人的努力不受賞識，可能會覺得灰心喪志。
CEO必須效法VC的行動，確保自己花費適量的時間于支持、啟動和倡導(dǎo)公司的所有行動方案，而不只是支持全壘打的方案。若要持續(xù)下注在可能成為重大業(yè)務(wù)的行動方案上，CEO必須建立一種文化，獎勵所有提供策略性高風(fēng)險、高報酬方案的人員。有時候，親自介入并努力挽救一個停滯的計劃，可以激勵員工情緒，促使員工進(jìn)行更多嘗試，為你創(chuàng)造價值。
最佳隊友不介意尖銳的問題
許多創(chuàng)意起初聽起來都很棒。我喜歡有個軟件小幫手能夠預(yù)測我的需要，并據(jù)以安排會議。我也喜歡有個客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，可以協(xié)調(diào)我所有團(tuán)隊成員的活動。我喜歡有個應(yīng)用程序可讓我拍下食物的照片，并告訴我它們有多少熱量。但即使是聽起來最棒的創(chuàng)意，經(jīng)過分析之后往往沒有多少實質(zhì)好處。
如果你身邊的人都會提出尖銳的問題，要弄清楚創(chuàng)意究竟有沒有實質(zhì)內(nèi)涵就容易多了?？冃ё罴训膭?chuàng)投團(tuán)隊，會彼此毫不留情地提出值得追問的問題。他們幫助彼此找出任何投資項目中最具挑戰(zhàn)性的問題，以便能正確分析那些投資項目，并做出決定。合作伙伴會問，某個決定是否受到個人對某個創(chuàng)辦人的偏見或喜愛所影響。他們深入挖掘潛在投資項目的各種假設(shè)，率直詢問曼哈頓居民的獨特行為是否會傳到其他城市之類的問題。面對各種毫不留情的問題之后，這個團(tuán)隊就會發(fā)現(xiàn)自己變得更能夠更快速作出正確決定。
許多企業(yè)的文化認(rèn)為，提出尖銳的問題是負(fù)面的做法。政治權(quán)謀支配著員工的心態(tài)，他們必須仔細(xì)考量是否要坦誠提出問題，或私下討論，或完全置之不理。你的公司不可能利用每個新機(jī)會，所以，若要找出那些值得你花時間去探索的機(jī)會，你必須鼓勵高層主管提出問題，并證明假設(shè)是錯誤的。愿意提出并回答棘手問題的人，可以讓你保持敏銳犀利、持續(xù)前進(jìn)并始終誠實。
未來降臨之前，都很遙遠(yuǎn)
海明威曾經(jīng)寫道，破產(chǎn)有兩種方式：“逐漸地。然后突然地。”雙元性的事情就像這樣。你有獲利，然后你沒有獲利了。你在成長，然后你不成長了。你有工作，然后你失去工作了。
每個VC都從等式的另一邊來了解這一點。他們看著小企業(yè)，看到一個未來的世界，它們在其中變得很重要。在大多數(shù)旁觀者眼里，從無關(guān)緊要變成有一定地位的轉(zhuǎn)變，發(fā)生在轉(zhuǎn)瞬之間。一家快速成長的公司可能營收只有五百萬美元，對全球性大企業(yè)來說，那只是九牛一毛。但兩年后，它的營收可能有五千萬到1億美元，而且突然間大家都在關(guān)注它。這樣的成長甚至可能發(fā)生在企業(yè)擴(kuò)大營運規(guī)模的同時。特斯拉（Tesla）就是一例。2012年，特斯拉的營收只略微超過4億美元。2014年，它一飛沖天成為眾所矚目的焦點，營收已超過三十億美元。
未來的來臨比我們料想的更快。CEO以三到五年的期限來進(jìn)行預(yù)測時，聚焦在自己似乎能控制的事情。不幸的是，太過于聚焦在近期事務(wù)的話，常常讓你沒有為未來作好準(zhǔn)備。在你開始規(guī)劃以三年為期進(jìn)行變革時，其他公司早已處理那些事情多年了。相反地，一個好得多的策略是，承認(rèn)世界的未來狀態(tài)，并把你的規(guī)劃周期，聚焦在你認(rèn)為將會影響你的市場的那些必然會發(fā)生的變化。創(chuàng)見公司（Innosight）的馬克?強(qiáng)森（Mark Johnson），稱這是依據(jù)你的“未來狀態(tài)”來作的規(guī)劃。這是創(chuàng)投必然要有的一環(huán)。但對于正努力適應(yīng)日益數(shù)字化世界的CEO們來說，這件事已變得更加重要。
在我經(jīng)營思愛普公司期間，我希望我真正領(lǐng)會這三件事。每一件都擴(kuò)大你在充滿變化和機(jī)會的時代里的執(zhí)行力、改造力和領(lǐng)導(dǎo)力。若要建立愿意一再擊出全壘打的團(tuán)隊，必須快速看出什么做法有效，什么做法無效，并確保沒有錯過長期的機(jī)會；經(jīng)理人若能向創(chuàng)投家學(xué)習(xí)這些課題，將會做得很好。