在企業(yè)變革及轉(zhuǎn)型的過程中，我們經(jīng)常需要在企業(yè)戰(zhàn)略的實施和過程改進方面做出投資，而恰當(dāng)?shù)暮饬磕軒椭覀冇嬎氵@類投資的回報。而對于投資回報的良好理解將能幫助我們從董事會、高層領(lǐng)導(dǎo)和員工那里獲得更大的買入權(quán)。
換句話說，如果領(lǐng)導(dǎo)們希望作出改變，他們就需要展示這些改變所能帶來的投資回報。例如，某個部門人手不夠，但董事會可能會在查看該部門的工資條目時認(rèn)為—切正常。（我可以肯定，你知道，領(lǐng)導(dǎo)對于提出任何要求的第一反應(yīng)都是：“不，沒有預(yù)算了?！保?/p>
該部門經(jīng)理很可能知道，該部門正處于一個人事旋渦中。員工厭煩了超時工作。職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)的時間也少了。事實上，員工已經(jīng)開始尋找其他工作，因為他們在未來看不到任何解脫。
如果部門領(lǐng)導(dǎo)不能使其部門員工的水準(zhǔn)符合標(biāo)準(zhǔn)，就會造成額外的支出，那么她該如何計算這些支出？嗯，加班時間需要支出，不斷地被迫培訓(xùn)新員工也會帶來額外支出。在這些框架下，部門領(lǐng)導(dǎo)就能客觀地計算出人手不足給企業(yè)造成的支出是多少了。
下一步，部門領(lǐng)導(dǎo)要看企業(yè)必須進行哪些改變，才能把空缺的員工補齊。這種改變有可能是需要提供更靈活的工作時間，或者提供時間讓員工進行更多的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)；也有可能是必須對工資和福利進行細(xì)微調(diào)整。當(dāng)然了，完成這些改變會有一些客觀的花費，但是我們經(jīng)常會吃驚地發(fā)現(xiàn)，這些改變給企業(yè)造成的花費是多么小。
我們的一個客戶發(fā)現(xiàn)，通過投入18 000美元在人員配備和培訓(xùn)上作些改變，他們給企業(yè)節(jié)省了45 000美元。哪位老板或董事會反對這種投資回報？
關(guān)鍵是要花時間，客觀地計算支出和財務(wù)收益。我們的一個客戶，一個零售經(jīng)理人，發(fā)現(xiàn)他的員工流失率正在對他的銷售造成傷害。無論任何時候，當(dāng)有顧客讓員工幫忙拿某件物品的時候，毫無經(jīng)驗的新員工總是告訴顧客他不知道店內(nèi)是否有該產(chǎn)品。很正常，顧客就去別家了——盡管實際上這家店有所有該顧客想要買的東西。
該經(jīng)理人又進一步調(diào)查了一番，并且從員工調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工辭職是由于糟糕的監(jiān)管和缺乏培訓(xùn)。該企業(yè)在員工或主管培訓(xùn)方面未進行任何投入。該經(jīng)理計箅了一下培訓(xùn)的費用，同時也計算了如果員工更加了解店鋪的庫存的話，銷售增長會為多少。同樣的，獲利超過了支出。
下面還有一個這類分析：我知道一個汽車經(jīng)銷商，他在自己的店里安裝了一個自動洗車設(shè)備，為所有在他店內(nèi)購買汽車的顧客提供終生免費洗車。這個洗車設(shè)備是很昂貴的，可能看起來不能為該經(jīng)銷商提供任何投資回報。但是我父親的車是從那個經(jīng)銷商手里買的，并且每次他去洗車（這是常事），就會四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，閱讀新車型的宣傳讀物，并且和銷售人員聊天。猜猜下一部車會從哪里買？當(dāng)然了，是從讓他免費洗車的經(jīng)銷商那里。
—些企業(yè)可能把洗車看做收入報告中的支出。我父親的汽車經(jīng)銷商則把洗車看做一種投資，顧客對他的服務(wù)滿意，這種投資就可以幫助他保持和這些顧客之間的聯(lián)系。這是一種給企業(yè)帶來真正回報的思維方式。