幾個世紀以來，管理學家們一直抱著濃厚的興趣，試圖說明領(lǐng)導者行為和企業(yè)運行狀況之間可預測的關(guān)系。在我們這個時代，行為科學廣泛而深入地研究了這一問題，然而各類管理書籍中仍然充斥著不一致、相互矛盾乃至無關(guān)的結(jié)論。本文的目的就是要找到一致性并對其加以整合，探討一些被忽略的論題，最后得到并運用一個變量網(wǎng)絡來預測企業(yè)的績效。
人們曾經(jīng)通過非正式和正式的方法對領(lǐng)導力進行研究，前者如觀察偉人的生活，后者如通過評估工具來確認領(lǐng)導者素質(zhì)。但是回顧一下這些研究的結(jié)果，幾乎沒有發(fā)現(xiàn)什么一致的結(jié)論。自從第二次世界大戰(zhàn)以來，研究重點從尋找個人素質(zhì)轉(zhuǎn)向?qū)ふ倚袨?，這些行為使追隨者的表現(xiàn)和滿意度不同。本文的概念框架就是這種方法的一個例子。
本文所關(guān)注的主要是商業(yè)企業(yè)和工業(yè)企業(yè)中的領(lǐng)導，即通常所謂的“監(jiān)控”或“管理”。不過，本文使用的大多數(shù)領(lǐng)導概念同樣適用于社會團體、倶樂部和志愿者團體。
在一個科技發(fā)達的社會中，典型商業(yè)企業(yè)的工作環(huán)境只涉及相對較少的人，他們要接受一個人的指揮。這是工業(yè)社會的基本單元，被稱為“企業(yè)家庭”。在現(xiàn)代的企業(yè)家庭中，通常存在著工作上的相互依賴，也存在著社會性的相互依賴。理想的狀態(tài)是：團隊中的成員共同進行有效的工作，以完成某個共同的目標。
本文對一些概念框架進行了評述，這些框架來源于幾個研究領(lǐng)導實踐的項目。隨后我們進行了概念重構(gòu)，試圖把早先的研究結(jié)論都考慮進來。為了評估概念重構(gòu)的效用，我們將其運用于最近一項研究中的領(lǐng)導與有效性數(shù)據(jù)中。
領(lǐng)導的維度
從一開始就在常識的基礎(chǔ)上區(qū)分“領(lǐng)導”的特定屬性似乎還是有益的：（1）只有在兩個人或更多人的背景下，領(lǐng)導的概念才是有意義的；（2）領(lǐng)導由行為組成；更具體地說，就是團隊中的一個成員對另一個成員或其他成員的行為，該行為促進了某個共同目標的實現(xiàn)。在一個工作團隊中，并非所有對組織有益的行為都是領(lǐng)導；領(lǐng)導行為必須同一些非人際關(guān)系類的促進組織目標實現(xiàn)的行為相區(qū)別。從普遍的意義上說，領(lǐng)導就是一個成員對組織家庭中的另一個成員或其他成員實施的對組織有益的行為。
以這種方式定義，領(lǐng)導相當于許多互相分離的行為的總和，這些行為可以以不同的方式進行組合或分類。先前研究中的幾個分類系統(tǒng)已取得顯著成效，這里將對它們進行簡要描述。
俄亥俄州領(lǐng)導研究
1945年，俄亥俄州立大學的商業(yè)研究所著手建立一種描述領(lǐng)導的工具。通過與代表不同學科的成員進行廣泛交談和討論，對領(lǐng)導行為假定了9個維度或分類。接下來，為這9個維度撰寫了描述性陳述，在進行進一步的提煉之后，選出代表這9個維度的150條描述，并將其列入領(lǐng)導者行為描述的調(diào)査問卷之中。
兩因素分析試圖進一步簡化它的概念框架。亨普希爾和孔斯（Hemphill & Coons）對主要由教育團隊組成的一個樣本進行了 11個維度的相關(guān)性分析和因素分析，并獲得了 3個正交因素（orthogonal factor）。
- 保持成員身份。使其下屬認為是他是“好伙伴”的領(lǐng)導行為；團隊成員普遍可接受的行為。
- 完成目標的行為。與團隊成果相關(guān)的行為，例如在確立目標時采取積極行動；組織團隊的活動，使團隊成員向一個目標努力；或者作為團隊成績的代表與外部團隊、機構(gòu)及力量等接觸。
- 促進成員交流的行為。促進成員溝通的行為，創(chuàng)造偷快的氣氛，減少團隊成員之間的沖突。
哈爾平和溫納（Halpin & Winer）運用從空軍成員中收集的數(shù)據(jù)進行了一項分析，他們修改了原來的測量工具，使其適用于空軍。他們只使用了130條描述，并對文字進行了適當?shù)男薷?；另外，維度的數(shù)童也被減少為8個。對數(shù)據(jù)的處理表明，8個維度中的5個足以描述整個情況。并且，這130條描述和這5個維度的相關(guān)系數(shù)被視為一個斜交因素（oblique factor）的負荷矩陣。隨后對這些描述負荷進行了因素分析，并對結(jié)果進行了轉(zhuǎn)化，得到4 個正交因素。
- 體恤。表示友誼、相互信任、尊敬和關(guān)懷的行為。
- 建構(gòu)。組織和界定關(guān)系或角色，建立明確的企業(yè)模式、溝通渠道和工作完成方式的行為。
- 強調(diào)生產(chǎn)。通過強調(diào)要完成的任務或工作，推動團隊不斷進取的行為。
- 敏感（社會意識）。領(lǐng)導者對社會性的相互關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外壓力的敏感及意識。
哈爾平和溫納的分析已廣為人知，并得到了廣泛運用。研究者認為第3個和第4個因素幾乎沒有解釋公共變異，因而放棄了它們。因此，“體恤”和“建構(gòu)”在某種程度上就代表了“俄亥俄州”的領(lǐng)導維度。
早期調(diào)查研究中心的研究
與俄亥俄州的研究同時進行的另一項相似的研究是密歇根大學調(diào)查研究中心對人際關(guān)系項目的研究。該研究通過確定內(nèi)部正相關(guān)以及與績效標準相關(guān)的特征群，來回答領(lǐng)導或監(jiān)控風格的問題。這一項目提出了“員工導向”和“生產(chǎn)導向”這兩個概念。
員工導向描述了管理者的一種行為，該行為表明，領(lǐng)導者對工作中的“人際關(guān)系”相當重視；而且領(lǐng)導者認為，員工作為個體，從本質(zhì)上講是重要的，并對他們產(chǎn)生興趣，接受他們的個性和個人需求。生產(chǎn)導向強調(diào)生產(chǎn)和工作的技術(shù)方面，把員工當作完成工作的工具；這個概念似乎把俄亥俄州的建構(gòu)和強調(diào)生產(chǎn)這兩個維度結(jié)合了起來。員工導向和生產(chǎn)導向最初被認為是同一連續(xù)區(qū)間的兩極；后來基于進一步的數(shù)據(jù)得到的新認識，認為它們代表2個相互獨立的維度。
卡茨和卡恩（Katz & Kahn）從大量的研究結(jié)果中得出了另一個概念框架，其中包括領(lǐng)導的4個維度。
- 區(qū)分管理角色。反映應更看重計劃和執(zhí)行專業(yè)技術(shù)任務的領(lǐng)導者的行為；在實際監(jiān)控中投入大量時間，而不是執(zhí)行自己的工作或沉溺于文字工作。
- 監(jiān)控的力度。授權(quán)行為，不經(jīng)常核查員工，對工作提供普通而不是頻繁的指導，相對允許個人以自己的方式和節(jié)奏完成任務的行為。
- 員工導向。強調(diào)互相支持的人際關(guān)系，對下級感興趣，愿意給予理解、 減少懲罰，容易交談，并愿意幫助新人進步的行為。
- 團隊關(guān)系。使團隊具有凝聚力，下級為成為團隊成員而自豪，具有主人翁責任感，下級成員相互幫助的行為。
一方面，對管理角色的區(qū)分，與俄亥俄州研究提出的建構(gòu)和完成目標的行為部分對應，而且很明顯來自于早先的生產(chǎn)導向的概念；另一方面，監(jiān)控的力度與保持成員身份、體恤和員工導向有某些共同之處，與完成目標的行為、建構(gòu)和生產(chǎn)導向也有一些一致之處。很明顯，員工導向與早期同名的概念相一致，但團隊關(guān)系在一定程度上與俄亥俄州研究提出的促進交流的行為和社會敏感相類似。
在另一個概念框架中，卡恩把理論和對實證數(shù)據(jù)的評述結(jié)合起來，提出了4種管理職能。
- 滿足直接需求。領(lǐng)導者的行為不以員工的行為條件，直接滿足員工的自我實現(xiàn)和歸屬需求。
- 建立完成目標的途徑。提示下屬可以通過完成組織目標實現(xiàn)個人需求的行為。
- 促使目標完成。為達到目標而掃除障礙的行為，如減少瓶頸或計劃。
- 影響員工的目標。影響員工的個人目標使其向?qū)F隊有利的方向靠近的行為。
很明顯，滿足直接需求與體恤和員工導向相類似，促使目標完成與建構(gòu)?或完成目標的行為類似，建立完成目標的途徑和影響員工目標與俄亥俄州的?強調(diào)生產(chǎn)的因素更接近。
研究中心對團隊動力的研究
卡特賴特和贊德致力于研究團隊動力的研究中心，他們基于大量的研究結(jié)果，從團隊的2組功能描述了領(lǐng)導。
- 維持團隊功能。保持人際關(guān)系和諧，解決爭端，給予鼓勵，給少數(shù)人?發(fā)言的機會，鼓勵自我指導，增加團隊成員之間的相互依靠的行為。
- 實現(xiàn)目標功能。發(fā)起行動，使成員的注意力集中在目標上；提出一個?程序性計劃，評估工作質(zhì)量，提供專家信息的行為。
顯然，這些描述性術(shù)語的概念內(nèi)涵要廣于體恤或建構(gòu)。例如維持團隊功?能，包括體恤、保持成員身份或員工導向，還包括不從權(quán)力的角度關(guān)注團隊?成員之間的關(guān)系。這一概念在某些方面與亨普希爾和孔斯在俄亥俄州的因素分析中得出促進交流的行為類似。實現(xiàn)目標的功?能似乎包括俄亥俄州研究中的建構(gòu)和強調(diào)生產(chǎn)或?qū)崿F(xiàn)目標的行為，以及早期?調(diào)查研究中心所稱的生產(chǎn)導向。
曼恩的3種技巧
調(diào)查研究中心在早期研究成果的基礎(chǔ)上進行了后續(xù)研究，幾位作者提出?了領(lǐng)導的三分法，即根據(jù)管理者所需要的3種技巧區(qū)分領(lǐng)導行為，這一方法?在弗洛伊德?曼恩（Floyd Mann）那里得到了發(fā)揚光大。雖然行為需要特?定的技巧，而且技巧自身不一定都是平行的，但假定2種技巧之間至少相互呼應還是合理的。這3種技巧是：
- 人際關(guān)系技巧。與員工一起工作并且通過員工完成工作的能力和判斷力，包括人類行為準則、人際關(guān)系與人類動機等方面的知識。
- 技術(shù)技巧。為完成具體任務運用必要的知識、方法、技巧和設備的能力。
- 管理技巧。能夠理解并按照組織的總目標行動，而不是依自己所處團隊的目標或需求行動。包括計劃、組織工作，把合適的工作安排給適當?shù)娜耍瑱z査、追蹤和協(xié)調(diào)工作。
密歇根大學社會研究所的倫西斯?利克特，根據(jù)調(diào)查研究中心對團隊動力的研究結(jié)果，以及自己早先在保險代表管理協(xié)會同一領(lǐng)域內(nèi)的研究，描述了有效管理行為的5個條件：
- 支持性關(guān)系的原則。企業(yè)中的領(lǐng)導和其他過程必須確保以下情況具有最大的可能性：在領(lǐng)導者與企業(yè)的相互作用與關(guān)系中，每一個成員都會根據(jù)自己的背景、價值觀和期望認為這些過程是支持性的，并且能夠建立和維持其個人價值感和重要性。
- 管理團隊的方法。只有當企業(yè)中的每一個成員都是一個或幾個高效工作的團隊的成員時，當他們擁有高度的團隊忠誠、有效的人際技巧和較高的工作目標時，管理活動才能夠充分利用人力資源的潛力
- 較高的工作目標。要想取得一個較高的工作目標，管理者似乎有必要以員工為中心，同時制定較高的工作目標，并以富有感染力的熱情強調(diào)達到這些目標的重要性。
- 技術(shù)知識。有效的領(lǐng)導者有足夠的能力解決團隊所面臨的技術(shù)問題，或者可以找到解決這些問題的技術(shù)方法。
- 協(xié)作、進度和計劃。在團隊之外，領(lǐng)導者充分反映并有效代表著本團隊的觀點、目標、價值觀和決策。對其他團隊而言，他的作用就是連接本團隊和企業(yè)中的其他團隊。他給本團隊帶來其他團隊的觀點、目標或決策，以這種方式促進雙向交流和影響。
比較和整合
各種研究項目和管理學著作都表明，許多概念在內(nèi)容上存在著共同之處。事實上，這些研究都有4個維度，它們構(gòu)成了“領(lǐng)導”的基本框架：
- 支持。提高他人個人價值和重要性的行為。
- 促進交流。鼓勵團隊成員發(fā)展緊密的、相互滿意的關(guān)系的行為。
- 強調(diào)目標。激起完成團隊目標或獲取優(yōu)異成績的熱情的行為。
- 方便工作。通過制定進度表、協(xié)調(diào)、計劃、提供諸如工具、材料和技術(shù)知識之類的資源等活動幫助團隊完成目標。
除了使用的術(shù)語不同，這一框架顯然非常接近利克特的表述，事實上也正是由其發(fā)展而來的。下表指出了不同研究項目中得出的概念與領(lǐng)導的這4個基本概念間的關(guān)系。但是，更重要的是，這4個概念有時分別出現(xiàn)，有時一起出現(xiàn)，而且?guī)缀醭霈F(xiàn)在先前列舉的所有概念框架中，只有兩個除外（Katz等，1950；Kahn,1958）。這4個維度并非是不可細分的，可以根據(jù)社會形勢變化的規(guī)律或調(diào)查研究者對不同概念的偏愛，對它們做進一步的劃分。
表：不同研究者領(lǐng)導概念的一致性
領(lǐng)導與職位的獨立性
傳統(tǒng)的領(lǐng)導研究都集中在正式任命或指定的領(lǐng)導者的行為方面。這可能要部分地歸因于歷史上教會和軍隊的等級模式的影響。所以，直到近期研究領(lǐng)導時，既研究權(quán)威賦予他們的屬性，又研究其行為屬性，才成為一種慣例。最近的注意力則轉(zhuǎn)移到?jīng)]有正式結(jié)構(gòu)的團隊中的領(lǐng)導。巴斯討論“無領(lǐng)導團隊”的著作，謝里夫的研究以及團隊動力學領(lǐng)域中的其他研究都體現(xiàn)了這—點。
在先前的論述中，根據(jù)4種社會過程功能對領(lǐng)導進行了概括。工作團隊要想有效，就必須具備這4種行為。這些功能的效果并不局限于正式任命的領(lǐng)導；相反，它提出，根據(jù)支持、強調(diào)目標、方便工作和促進交流，領(lǐng)導可以由團隊中的任何人向其他人提供。在這種意義上，領(lǐng)導既可以是“監(jiān)控性的”，也可以是“相互性的”。也就是說，一個團隊所需要的支持，可能由一位正式任命的領(lǐng)導提供，也可能由成員相互提供，或者二者兼而有之；對目標的強調(diào)既可能來自正式的領(lǐng)導，也可能來自每個成員，或者二者兼而有之。對于方便工作和促進交流也是如此。
這并不是說，正式任命的領(lǐng)導是沒有必要或膚淺的。一位被正式任命的領(lǐng)導可以通過其監(jiān)控性的領(lǐng)導行為為相互性的領(lǐng)導樹立榜樣，這一點是具有普遍意義和理論依據(jù)的。
領(lǐng)導與組織績效
工作環(huán)境中的領(lǐng)導之所以非常重要，是因為它（在某種程度上被認為如此，在某種程度上被證明如此）與組織績效有關(guān)。此外，雖然人們以不同的方式處理績效，但通常認為它有單一的屬性。這一假設定義了一個被普遍接受的定律，即領(lǐng)導（即便不是單一屬性，也是一個緊密的結(jié)合體）就其效果而言總是有益的，并且總是有助于提高績效……
結(jié)論
領(lǐng)導與績效的關(guān)系
表2提供了領(lǐng)導與滿意度之間的相關(guān)系數(shù)，表3提供了領(lǐng)導與績效之間類似的相關(guān)性。這些數(shù)據(jù)表明：（1）領(lǐng)導與績效之間顯著相關(guān)的概率遠遠超出機會水平。在40個滿意度——領(lǐng)導相關(guān)系數(shù)中，有30個明顯超出了5%的置信區(qū)間；在56個績效——領(lǐng)導相關(guān)系數(shù)中，有13個明顯超出了5%的置信區(qū)間。（2）這些重要的相關(guān)系數(shù)在矩陣中并不是有規(guī)律地分布的。某些績效指標（如對收入的滿意度）和某些領(lǐng)導措施（如方便同事的工作）之間存在重要的關(guān)系，而其他則幾乎沒有關(guān)系（如績效因素VI）。（3）在平級和管理者的領(lǐng)導屬性中，都發(fā)現(xiàn)了一些重要的相關(guān)性。
平級領(lǐng)導與管理者領(lǐng)導的關(guān)系
在評估領(lǐng)導作為績效預測指標的充分性之前，首先回答以前提出的有關(guān)平級領(lǐng)導與管理者領(lǐng)導之間關(guān)系的問題似乎是明智的。一方面，所有的管理者特征都密切相關(guān)；另一方面，所有的平級特征也是如此。根據(jù)前面用來驗證績效的同一方法：（1）平級支持的最好預測指標就是管理者的支持；（2）平級強調(diào)目標的最好預測指標是管理者的促進交流；（3）平級方便工作的最好預測指標是管理者的促進交流。因此，除了一個例外，平級特征最好的預測指標是與管理者對應的數(shù)字。
以下是假定的因果關(guān)系：一個人可能認為，如果一名管理者希望增加下級之間的互相支持，他就必須增加自己的支持，同時自己要對目標加以強調(diào)；如果他想增加下級之間對目標的強調(diào)程度，必須首先增加自己與他們的溝通和自己對目標的強調(diào)；通過方便工作，他可以增大下級同樣行事的可能性。并且，如果他為溝通提供了便利，他的下級也會增加相互之間溝通。
這些數(shù)據(jù)看起來確認了在管理者和平級領(lǐng)導特征之間確實存在著這種重要且強有力的關(guān)系。通常情況下，對此可做如下表述：每一個平級變量的前兆就是其對應的管理者數(shù)值。在大多數(shù)情況下，可以通過綜合另一種管理特征實現(xiàn)很大的改善。