企業(yè)文化的本質就是組織處理事務的信念和哲學，即之所以要這樣做的原因。一個公司的文化體現(xiàn)在其管理層在以下幾個方面所推崇和體現(xiàn)的價值觀和工作原則，包括：辦公制度和程序、所尊重的習慣和經(jīng)常重復的故事、其員工的態(tài)度和行為、違背核心價值觀引發(fā)的壓力、組織制度、管理制度、管理職員和解決問題的方法、與外部股東的關系（特別是與供應商和消費群體的關系）以及彌漫于整個工作環(huán)境的“組織個性”和“組織化學反應”。其中某些力量是明顯的，而另一些是微弱的。
每個階層都可能影響企業(yè)文化中的價值觀、信念和習慣，有些文化反映了影響力大的高層管理者的價值觀，有些反映了部分特殊員工、工作團隊、部門和分公司的模范行為。影響力大的領導或公司的創(chuàng)始人往往對企業(yè)文化的影響最大，他們把企業(yè)文化作為工作原則，公司制度或者管理員工、顧客、供應商、股東以及經(jīng)營社會關系的方法。隨著時間的推移，這些文化根深蒂固并成為公司處理事務的方法，慢慢被公司的管理層和員工接受。公司也鼓勵新員工適應并接受這種價值觀和習慣。
1.事跡的作用
企業(yè)文化的重要作用在于用事跡不斷地向新員工闡述每個員工所體現(xiàn)的價值觀及其承諾的重要性。全世界都知道聯(lián)邦快遞以其絕對保證第二天送貨而聞名于業(yè)界，聯(lián)邦快遞也流傳著這樣一個事跡：一個送貨員出去送貨，發(fā)現(xiàn)發(fā)給他的鑰匙不能打開貨箱。然而，要等到第二天他才能拿到合適的鑰匙，但他沒有等待，而是把貨箱送到了車站。最后箱子被打開了，而且也以最快的速度送出了產(chǎn)品。蘋果公司用記事本來記錄每個員工的“英勇”行為，并以此來提醒員工的高度責任感。在菲多利，有許多卡車司機在天氣極其惡劣的悄況下進行超長時間的駕駛來保證準時把產(chǎn)品送給顧客，并保證菲多利的產(chǎn)品準時上架。這些故事都表明了公司所欣賞和反對的行為。此外，每一個重復宣傳的事跡都給員工施加了壓力，使他們更好地發(fā)揚光大公司的傳統(tǒng)并在維護核心價值觀方面做出貢獻。
2.不斷傳播公司文化
公司的文化一旦形成就會以下列六種方式不斷傳播：1）招聘認同公司文化的員工；2）系統(tǒng)地給新員工傳播公司的基本規(guī)則；3）高層管理者在日常交流和發(fā)言時不斷重復強調其核心價值觀；4）重復講述公司的傳奇事跡和傳奇人物；5）為能展現(xiàn)公司文化的員工行為舉行頒獎儀式；6）公開獎勵遵守公司文化的人并懲罰違背公司文化的人。進入組織的新員工越多就越需要考察他們的價值觀、信念和個性是否像他們的技術一樣與公司的文化相吻合。例如，一個公司十分強調正直、公平，也往往會招聘那些正直并且重視公平的人。一個公司的文化如果強調創(chuàng)造性、產(chǎn)品創(chuàng)新、變革，那么一定會招聘公司外部的新人為公司帶來新思想、促進公司快速變化并使工作環(huán)境變得積極進取。西南航空的兩個核心價值觀是在整個工作環(huán)境里充滿“友愛”和“樂趣”，其目標是保證乘客有一個愉快的空中旅程。它們根據(jù)飛行距離來聘用乘務員，并要求乘務員機智、活躍、開朗并且有“快樂地工作”的心態(tài)?？焖俪砷L的公司如果隨機招聘員工，只看重其員工能力和資歷，忽視其價值觀、哲學和個性是否與組織個性、價值觀、公司高層制定的戰(zhàn)略相匹配，那么就會出現(xiàn)文化危機。
當然，公司也會盡量吸收那些可以融入企業(yè)文化或者能帶來更好的企業(yè)文化的員工。同時，應聘者也會選擇擁有其喜歡的工作氛圍和同事的公司。如果員工不喜歡公司，那么就會很快離開，相反，如果員工能在公司快速成長并在工作中感到快樂，就會很好地完成工作。員工在公司待得越久，就越能反映公司的文化，公司的領導、同事、培訓計劃以及激勵機制都會影響其價值觀和信念。在公司越久的員工在引導新員工融入公司文化的過程中的作用就越大。
3.引導企業(yè)文化變革的力量
即使穩(wěn)定的公司文化也不會一成不變，就像公司的戰(zhàn)略和組織結構也會不斷變化一樣。市場的新挑戰(zhàn)、技術變革，公司內部環(huán)境的變化（尤其是公司前景暗淡、出現(xiàn)內部危機、高層人事變革），往往都會引發(fā)處理事務的新方法，從而引起公司文化的變化。新CEO如果想對原有業(yè)務進行重組以調整經(jīng)營方向的話，往往會觸發(fā)一場公司文化變革，這種文化變革有可能成為公司變革的主要內容。同樣，通過多元化進入新領域、擴張到其他國家、快速增長、引進新員工、收購或兼并其他公司都會促進文化變革。
4.組織的次文化：收購和跨國經(jīng)營而引起的問題
雖然每個公司的企業(yè)文化都是獨特的，但是公司往往也有多元文化（或者次文化）。公司的價值觀、信念、習慣在不同部門、不同地理位置、不同分公司或不同事業(yè)部之間有所不同。如果新收購的公司與現(xiàn)有公司在工作原則或運營方式上存在著沖突，或者兩個公司的關鍵領導人采取的人員管理方法不同，或者公司的文化與新收購公司的文化還沒有融合，那么組織的次文化就會與原有文化產(chǎn)生沖突，至少不會完全融合。全球化或多國化發(fā)展的公司往往都存在一些多元文化，因為不同國家的組織的經(jīng)營歷史和工作環(huán)境不同，在不同社會風俗習慣中成長的員工的價值觀和信念也不同。例如，在遠東的一家全球化醫(yī)藥公司的人力資源經(jīng)理驚訝地發(fā)現(xiàn)，其最大的挑戰(zhàn)是說服來自中國、韓國、馬來西亞的經(jīng)理接受晉升。他們的價值觀是不與同事競爭獎勵或個人得失，也不會打破與當?shù)厣鐣年P系來完成跨國公司的工作。許多與外國公司合并或收購外國公司的企業(yè)往往要處理不同文化中的語言和習慣問題。
然而，次文化的存在并不能否定共性和兼容性的存在。例如，通用電氣的文化在許多國家都一樣，因此六西格瑪質量標準可以在不同國家成功地實施。AES是在20個國家經(jīng)營的全球化公司，許多國家都可以接受它的四個核心價值觀（正直、公平、樂趣和社會責任），因此AES試圖用同樣的方法使其在種族不相同的世界各地來實行同樣的文化。AES的高層管理者認為世界各地的人們的共同點大于不同點，其公司文化在各個國家的意義毫無二致。
在經(jīng)濟全球化的社會，跨國公司正在學習如何建立跨國文化，并創(chuàng)立一種全球統(tǒng)一的文化。公司的管理層十分重視在收購過程中企業(yè)文化的兼容性以及如何使新收購的公司融入現(xiàn)有的企業(yè)文化，在決定是否兼并或收購時，文化與財務指標同樣重要。許多時候，公司會因為很難解決文化沖突而放棄收購。