自從31年前成立以來(lái)，財(cái)捷公司（Intuit ）就富有創(chuàng)業(yè)精神，創(chuàng)造出像是Quicken、TurboTax、QuickBooks等等各種個(gè)人金融稅務(wù)產(chǎn)品。
財(cái)捷公司向來(lái)以注重客戶聞名，而這在軟件公司來(lái)說(shuō)相當(dāng)獨(dú)特。財(cái)捷實(shí)驗(yàn)室育成中心（Intuit Labs Incubator）副主任休?摩拉奇（Hugh Molotsi）表示，在公司早期（1990年代），創(chuàng)辦人史考特?庫(kù)克（Scott Cook）就會(huì)教導(dǎo)員工要觀察客戶，找出客戶生活中真正的問(wèn)題、并加以解決。財(cái)捷設(shè)有「使用性實(shí)驗(yàn)室」（usability lab），客戶在此試用產(chǎn)品，而員工就能觀察是否有問(wèn)題；另有「跟我回家」（Follow Me Home），員工會(huì)觀察客戶工作和在家時(shí)的情形。此外，財(cái)捷每年還會(huì)進(jìn)行大規(guī)模調(diào)查，收集客戶意見(jiàn)想法。
然而，隨著財(cái)捷逐漸成長(zhǎng)，各種非正式作風(fēng)和創(chuàng)業(yè)概念也漸漸轉(zhuǎn)為徒具形式和官僚習(xí)氣。原本的客戶為中心慢慢變成只是在抓問(wèn)題，而不是真正聆聽(tīng)回應(yīng)客戶需求。換句話說(shuō)，這種傳統(tǒng)拜訪客戶的作法，重點(diǎn)比較在于「解決」問(wèn)題、而非「發(fā)現(xiàn)」；只是「修復(fù)」、而非「學(xué)習(xí)」。
正如Quick Books的副總裁及設(shè)計(jì)合伙人蘇珊?裴里肯（Suzanne Pellican）告訴我們的：「我們的成長(zhǎng)絕大多數(shù)都來(lái)自于口碑，而如果只是修復(fù)問(wèn)題，并無(wú)法引起客戶的熱情，不夠讓他們?cè)敢馔扑]我們，不足以超越客戶對(duì)我們的期望。而且，這顯示在我們的凈推薦值（Net Promoter Score）上，就是毫無(wú)起色」。
這些議題最后促成了「梅林」（Merlin）方案，希望能簡(jiǎn)化元件導(dǎo)向產(chǎn)品的制作。但經(jīng)過(guò)3年努力，這項(xiàng)方案幾次無(wú)法達(dá)到目標(biāo)，只能黯然退場(chǎng)。然而，這已經(jīng)足以讓財(cái)捷發(fā)現(xiàn)自己偏離了過(guò)去以客戶為中心的公司特色，于是開(kāi)始投入一項(xiàng)新的文化及營(yíng)運(yùn)改造方案，稱為「愉悅設(shè)計(jì)」（Design for Delight, D4D），了解到「財(cái)捷必須不只是滿足客戶需求，更要進(jìn)一步令客戶愉悅」?！赣鋹傇O(shè)計(jì)」有3大原則：
1.深入感受客戶：和客戶融為一體，要比客戶更了解客戶。而為了要真正了解對(duì)他們重要的事，就必須仔細(xì)觀察、與他們談話，并且設(shè)身處地為客戶著想。
2.過(guò)程由大到小：在下決定之前，先列出所有選項(xiàng)。正因?yàn)榭赡艿拇鸢负芏?，所以想找到一個(gè)絕佳點(diǎn)子之前，就該先想出很多待選點(diǎn)子。通常，最早想到的點(diǎn)子都不會(huì)是最好的。
3.與客戶進(jìn)行快速實(shí)驗(yàn)：要早一點(diǎn)、快一點(diǎn)得到客戶的反饋意見(jiàn)，以了解各個(gè)選項(xiàng)的優(yōu)劣。與其相信自己的猜測(cè)評(píng)估，不如好好觀察客戶試用產(chǎn)品原型時(shí)的情形，從嘗試錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。
運(yùn)用這些原則，財(cái)捷開(kāi)始讓設(shè)計(jì)思考深入其文化及運(yùn)作當(dāng)中。為了作到這一點(diǎn)，他們培訓(xùn)及布署了200位的「創(chuàng)新催化師」（Innovation Catalyst），與各個(gè)業(yè)務(wù)單位結(jié)合在一起，開(kāi)設(shè)主持許多浸入式的體驗(yàn)工作坊，也將設(shè)計(jì)思考加入他們的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程中。
蘇珊?裴里肯還表示：
「愉悅設(shè)計(jì)」（D4D）是公司的核心能力。我們知道這可能得花上7年培養(yǎng)，才能讓這些事深入公司的DNA里，而我們也做了投資，確保員工會(huì)確實(shí)加以運(yùn)用。舉例來(lái)說(shuō)，員工必須先練習(xí)D4D（也就是我們的設(shè)計(jì)思考）6-10次，才能真正開(kāi)始運(yùn)用到日常工作上。之所以如此堅(jiān)持，是因?yàn)槲覀兊谋ж?fù)是要改善客戶的財(cái)務(wù)生活，而這也代表永遠(yuǎn)需要繼續(xù)努力。甚至在已經(jīng)看到員工工作方式有所改變、部分客戶反饋也有成效之后，我們還是會(huì)繼續(xù)培養(yǎng)這種能力，希望能看到足以令我們自豪、使客戶鐘愛(ài)的更佳產(chǎn)品。
在文化轉(zhuǎn)型的這些年間，財(cái)捷一直有領(lǐng)導(dǎo)高層的支持。他們除了持續(xù)追蹤儀表板報(bào)告以了解客戶滿意度，也會(huì)以身作則，展現(xiàn)對(duì)客戶的看重。舉例來(lái)說(shuō)，財(cái)捷的執(zhí)行長(zhǎng)布萊德．史密斯（BradSmith）曾巡回造訪15個(gè)公司據(jù)點(diǎn)、報(bào)告公司現(xiàn)況，而每到一處，最先拜會(huì)的都是客戶，再來(lái)是員工，最后才是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
財(cái)捷公司的做法大幅改善了和客戶間的連結(jié)，開(kāi)創(chuàng)了多年期的文化轉(zhuǎn)型，讓「使客戶愉悅」這件事重新回到公司的DNA中。而隨著業(yè)務(wù)逐漸更為以客戶為中心，相信在不久的將來(lái)，今日財(cái)捷為改善客戶服務(wù)所做出的努力將會(huì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。