重點(diǎn)不應(yīng)只放在產(chǎn)品上
從愛迪生到喬布斯，當(dāng)人們提到創(chuàng)新時(shí)，往往想到的是產(chǎn)品，因?yàn)閷?duì)于很多行業(yè)來說產(chǎn)品是企業(yè)成功的關(guān)鍵。然而，解決方案與商業(yè)模式的創(chuàng)新同等重要，因?yàn)樾碌墓ぞ呒翱萍纪梢詣?chuàng)造出uj意想不到的商機(jī)。
2014年，全球健康創(chuàng)新基金（Global Health Innovation Fund）把Preventice與eCardio Diagnostics這兩家公司整合起來。Preventice是Patient Care平臺(tái)及Body Guardian遠(yuǎn)端監(jiān)控偵測器的開發(fā)商，而eCardio Diagnostics是遠(yuǎn)端心臟監(jiān)控產(chǎn)品及服務(wù)的供應(yīng)商。這兩家公司結(jié)合之后，創(chuàng)造了醫(yī)療產(chǎn)業(yè)第一個(gè)無線、不連續(xù)、且可切換的遠(yuǎn)端系統(tǒng)，并且讓醫(yī)師及病患能夠進(jìn)行即時(shí)監(jiān)控及預(yù)測性分析。經(jīng)過證實(shí)，該系統(tǒng)能夠降低心血管疾病患者的再住院率。
若有對(duì)的互動(dòng)，大型企業(yè)就能在有重復(fù)性營收的事業(yè)上，提升消費(fèi)者所獲得的價(jià)值及產(chǎn)品品質(zhì)。有優(yōu)良傳統(tǒng)的企業(yè)通常具備足夠的渠道及信用，讓顧客愿意嘗試新服務(wù)。試用很重要，因?yàn)橥ǔ７?wù)要使用過后（而非使用前），才能提供經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值。
最重要的是，對(duì)于許多一直以來僅專注在產(chǎn)品上的企業(yè)而言，服務(wù)會(huì)激發(fā)更多的想法，以找到相關(guān)的顧客解決方案。
實(shí)驗(yàn)是不可或缺的
精實(shí)創(chuàng)業(yè)（lean startup）的軟件開發(fā)理念是：推出最基本可行的產(chǎn)品，目的是要失敗得快，同時(shí)也學(xué)得快。然而，這理念對(duì)許多企業(yè)而言是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，沒人會(huì)只想要一個(gè)最基本可行或者是一個(gè)僅經(jīng)過「少量試驗(yàn)」的產(chǎn)品。即便如此，大型企業(yè)若要推行創(chuàng)新，將實(shí)驗(yàn)精神引進(jìn)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境里，是關(guān)鍵所在。
引進(jìn)實(shí)驗(yàn)精神，牽涉到人員及流程。很多在管理創(chuàng)新上較為成功的企業(yè)都網(wǎng)羅了來自《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)、且具有私募股權(quán)基金背景的人才。后一種背景的人才協(xié)助集團(tuán)建立階段性融資、可調(diào)整規(guī)劃、股權(quán)分券（tranching）和其他私募基金流程，以便與核心企業(yè)進(jìn)行合作。這些流程制定了一項(xiàng)規(guī)矩，而大型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)資本預(yù)算編制程序通常會(huì)忽略這項(xiàng)規(guī)矩。對(duì)大型企業(yè)而言，「戰(zhàn)略」往往就是把所有事業(yè)單位的計(jì)劃匯集起來，因此戰(zhàn)略就成為匯集（而非整合）各部門進(jìn)行中的各項(xiàng)計(jì)劃。
這種做法也放棄了其他一些計(jì)劃；在企業(yè)環(huán)境下管理創(chuàng)新，這一點(diǎn)也很重要。某些很棒的創(chuàng)新點(diǎn)子并不適合你的公司，而且，毫無節(jié)制的創(chuàng)新常會(huì)促使企業(yè)進(jìn)行會(huì)破壞價(jià)值的多角化行動(dòng)。
此外，企業(yè)的一些下屬單位也可以扮演創(chuàng)投資本家或私募基金董事會(huì)的角色，負(fù)責(zé)賣掉、延續(xù)或關(guān)閉那些在實(shí)務(wù)上不太符合公司戰(zhàn)略的計(jì)劃。
企業(yè)通常會(huì)運(yùn)用「核心能力」來拓展至「相鄰市場的事業(yè)」。但別太天真地期望業(yè)務(wù)線主管或研發(fā)部門主管會(huì)進(jìn)行上述的步驟。若一個(gè)獨(dú)立集團(tuán)中來自外部的優(yōu)秀人才發(fā)現(xiàn)，在一家努力想要推動(dòng)變革、達(dá)成季度盈余目標(biāo)的大型企業(yè)中，自己的想法獲得注目和支持，這種情形其實(shí)很少見，或者是可遇而不可求。
路易斯?郭士納（Louis Gerstner）回顧他在IBM的經(jīng)歷，著有《誰說大象不能跳舞？》（Who says elephants can’t dance?）一書。但若要讓大象跳舞，讓大型企業(yè)靈活創(chuàng)新，經(jīng)理人必須先將創(chuàng)新視為不只是靈感、努力、不想「被破壞」的決心、以及愿意讓百花齊放。創(chuàng)新更代表了連結(jié)全公司各種能力的流程，使得新的及既有的單位，整合起來的能力勝過個(gè)別運(yùn)作時(shí)的能力。身為組織及管理學(xué)的大師級(jí)學(xué)者，詹姆斯?馬其（James March）曾說：「領(lǐng)導(dǎo)不僅牽涉到詩意的言詞，也包括實(shí)務(wù)的運(yùn)作?！?/p>