我們和經(jīng)理人談到手下員工欠缺什么能力時(shí)，常常聽到的抱怨是：“我們需要會思考的員工，而不只是按指示行事的員工?！苯酉聛?，經(jīng)理人通常就會開始說，世界變得太快，因此很難預(yù)測顧客的需求，或是對手的競爭激烈。他們的結(jié)論是，公司若要蓬勃發(fā)展（甚至只是要生存下去），就必須找到能夠與顧客共同創(chuàng)造價(jià)值、持續(xù)改善公司營運(yùn)的員工。
這問題并不令人驚訝。過去百年間，管理的主要運(yùn)作模式就是要找出最佳流程（或至少是非常好的流程），要員工照作就是。因應(yīng)這種需求，公司推出一些培訓(xùn)課程，以培養(yǎng)批判思考和改善流程的技能。
雖然這些想法的方向正確，但本身仍有不足。如果公司希望員工做事時(shí)不只動手、還要動腦，就必須重新設(shè)計(jì)各種職務(wù)，讓員工真正負(fù)責(zé)決定：（1）如何進(jìn)行工作，（2）他們的身份，以及（3）他們的時(shí)間。
處理過程
第一步，就是要將流程的責(zé)任，從經(jīng)理移轉(zhuǎn)到員工身上。我們太常聽到經(jīng)理抱怨員工不自己思考，但就是這些經(jīng)理，會處罰不遵照指示的下屬。為了避免這樣的問題，經(jīng)理必須將成果與流程分開來看，換句話說，就是說明清楚如何算是好的工作表現(xiàn)，但不要明確規(guī)定流程中的所有要素。豐田（Toyota）就是在這兩者之間達(dá)到平衡的知名例子。產(chǎn)出的成果由公司制定，但交由員工來負(fù)責(zé)持續(xù)改善工作流程。而在軟件及健康看護(hù)行業(yè)，同樣有運(yùn)用這種做法的成功案例。
協(xié)助員工改善流程，但仍然讓他們對成果負(fù)責(zé)，這么做對于績效十分有利。如此就能夠確保在有問題發(fā)生時(shí)，由最接近問題的人員來解決（而且很可能正是造成問題的人來解決問題）。請注意，工作流程仍然可以事先明訂（例如上面的汽車、軟件及健康看護(hù)例子），但員工可以嘗試各種改變。能夠控制這個(gè)流程，個(gè)人就能持續(xù)學(xué)習(xí)成長。PwC近期針對職場千禧世代的研究顯示，千禧世代最重視雇主的并非更多薪水（這點(diǎn)排行第三），而是培訓(xùn)及發(fā)展。因此，將工作流程的責(zé)任交給第一線人員，能讓人更投入工作，并提升績效。
身份
想讓員工動動腦，企業(yè)必須讓他們負(fù)責(zé)在工作時(shí)呈現(xiàn)自己的身份；說得更明確點(diǎn)，他們在工作時(shí)，應(yīng)該要能表現(xiàn)出最真誠、最投入的自己。為了探討這個(gè)概念，我們進(jìn)行了一項(xiàng)現(xiàn)場實(shí)驗(yàn)，對象是印度的商業(yè)流程委外（BPO）公司威普羅（Wipro）。如同許多公司一樣，過去威普羅的新人入職培訓(xùn)談的就是公司里的各種規(guī)定、規(guī)則，以及公司歷史。由于剛進(jìn)公司的時(shí)候總是壓力比較大，像這樣先著重在組織本身是十分合理的，新人只要知道如何按照明確規(guī)范的方式來行事即可。但這個(gè)流程的缺點(diǎn)，在于常常會讓人覺得工作時(shí)失去自我身份，而逐漸變得不那么投入工作。
我們將入職培訓(xùn)流程做了一點(diǎn)簡單的改變，看看如果把重點(diǎn)從組織轉(zhuǎn)到個(gè)人身上，情況會如何。于是我們在入職培訓(xùn)的第一天，請新到任的威普羅員工先花一小時(shí)，思考并寫下在最佳狀態(tài)的自己是什么樣子，接著用來這個(gè)身份向大家介紹自己。培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，我們給每位新人一件法蘭絨衫、一個(gè)名牌，上面都有他們的名字，好強(qiáng)化這種個(gè)人的獨(dú)特感受。為了要有對照，我們除了有一個(gè)控制組是接受傳統(tǒng)的入職培訓(xùn)，另外還有一個(gè)“公司組”，把培訓(xùn)的第一個(gè)小時(shí)用來強(qiáng)調(diào)關(guān)于公司的資料，并且發(fā)給每人一件公司的法蘭絨衫、寫著公司名稱的名牌。
在接下來的七個(gè)月期間，我們不時(shí)觀察這些員工，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人身份的組別離職率，比控制組和公司組低了超過20%，而且顧客服務(wù)分?jǐn)?shù)也較高。沒想到，只不過是在培訓(xùn)的第一天稍微將重點(diǎn)放在個(gè)人身份，就能有這么大的收獲。這些員工到客服中心上班的時(shí)候，雖然還是需要遵守公司現(xiàn)有腳本及流程，但他們能夠把自己的身份帶到工作上，因此有了更好的準(zhǔn)備。
這件事對于公司制定營運(yùn)決策的意義，還可以再進(jìn)一步發(fā)揮。在一項(xiàng)尚未發(fā)表的研究中，沃頓商學(xué)院（Wharton School）教授亞當(dāng)?格蘭特（Adam Grant）發(fā)現(xiàn)“工作塑造”（job crafting，也就是擁有重塑自己工作的能力）能夠提升績效與快樂程度。只要讓員工有做自己的權(quán)利，就算還是不能超出公司的規(guī)范，仍然能讓員工更投入工作。
時(shí)間
我們在上面引用的調(diào)查，提到千禧世代對工作的要求第一是培育發(fā)展、第三是錢。那第二呢？就是時(shí)間！越來越多的員工希望能夠掌握自己的行程安排。許多最創(chuàng)新的公司已經(jīng)根據(jù)這個(gè)概念，來規(guī)劃全公司的營運(yùn)模式。優(yōu)步、Airbnb之類公司仰賴的人員，都想要在提供服務(wù)的同時(shí)，也能享有彈性。同樣地，有客服中心的公司，也招聘有類似想法的員工。舉例來說，LiveOps就是一間虛擬客服中心，員工就像是不同顧客的獨(dú)立承包商。而像美國運(yùn)通（American Express）、捷藍(lán)航空（Jet Blue）之類的公司，也都好好運(yùn)用這種勞動力。
就算你的企業(yè)需要員工到現(xiàn)場上班，還是可能讓員工享有更多時(shí)間彈性。只要讓時(shí)間彈性結(jié)合流程責(zé)任（包括對結(jié)果負(fù)責(zé)），就可讓員工思考自己能夠如何在公司和自己的生活的限制之內(nèi)，找出完成工作的最佳做法。這種彈性不只會讓員工更投入工作，也會因此增加真正花在工作上的時(shí)間，因?yàn)槊總€(gè)人對工作的投入都增加了。當(dāng)然，某些情境要提供彈性可能比較困難，像是零售商店，就可能會需要員工在比較不方便的時(shí)段上班。但就算是這種情況，公司還是能夠提供員工換班調(diào)班的機(jī)會，以創(chuàng)造彈性。
未來的企業(yè)營運(yùn)必須能夠靈活適應(yīng)、動態(tài)調(diào)整，而個(gè)別員工也必須要能夠自行思考，不只是聽命行事。相關(guān)培訓(xùn)確實(shí)重要，但如果想建立成功的營運(yùn)，同樣必要的就是讓員工真正負(fù)責(zé)決定流程、自己的身份，以及自己的時(shí)間。