我們從何處來？我們是誰？我們向何處去？
我有個習慣，經(jīng)常一個人找個可以定義自我環(huán)境的地方，把個人職業(yè)的發(fā)展、專業(yè)上的感受體會、工作執(zhí)行的感想和生活的感悟，從腦海中放出來相互印證。雖然我不知道何謂強迫癥，但是我會強迫自己去做一個定論或者制定解決當前困惑的方案。如果有人想知道怎么才能強迫自己做決定，很簡單：你穿著皮鞋在公園里一圈兩圈的走，沒下決定之前不停止。
而久之，走路中思考也成為了我的愛好之一。人生的思考如是，職業(yè)的發(fā)展定向和工作問題的解決亦如是。
相信和許多從事績效管理工作的同仁一樣，會經(jīng)常去想自己的定位問題。到底是為了推行精細化管理工具而存在？還是人力資源體系中按照人力資源領導部署規(guī)劃的職能履行？或是績效管理理念在企業(yè)管理中的傳經(jīng)布道者？
回顧各公司發(fā)布績效管理的崗位，不難看出絕大部分崗位職責都是千篇一律，CTRL+C、CTRL+V的結果。不管公司有沒有戰(zhàn)略思維，第一條職責大部分都是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，構建公司績效管理體系。所以，如有獵頭溝通我都會問及崗位現(xiàn)階段的需求。假想發(fā)布崗位的人力資源體系連崗位職責都模糊，人力資源的體系構建會清晰？如果連基礎體系構建都成問題，推行績效管理也許本身就是形式上的需求。
誠然，在建設、推行績效管理體系過程中，領導們的不支持、公司管理環(huán)境復雜、管理體系基礎薄弱、信息化運用程度低等原因，都將是成為我們工作開展的阻礙，并且也可以稱之為客觀存在。但是，公司對于績效管理崗位的真實需求，也許就是基于公司目前現(xiàn)狀逐步去改善、優(yōu)化，并非建設所謂專業(yè)的績效管理體系。
經(jīng)常有同仁認為自己也就是給部門、員工弄弄考核指標，到了考核期末組織實施績效考評，打個分、算一算考核成績、按照強制分布轉(zhuǎn)換系數(shù)、核算績效工資，感覺上與績效管理差個十萬八千里，與企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃基本不靠邊，更加無所謂戰(zhàn)略。也許，在管理層眼里，目前這種方式營造績效文化再也適合不過。所以，我個人建議還在困惑于績效管理專業(yè)化的同仁，可以找時間和公司領導多溝通請教，看一下自己工作方向是否真正是公司管理現(xiàn)階段的需要。不懂就問，即使領導打屁股也不會那么重的。
當然，對于某些職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相對明確的同仁，在處于已經(jīng)形成個人績效管理體系框架思路，需要一個可以全面推行實施、在實踐中加以印證平臺的階段，則另當別論。畢竟，理論來源于實踐，必將回歸于實踐。如果績效管理作為我們職業(yè)發(fā)展的方向，我想，不登大寶，整個職業(yè)生涯都會留下遺憾。
曾經(jīng)有人定義愛好，就是保障經(jīng)濟收入的前提下做自己喜歡做的事情。一直是作為我個人的信條。也在很長時間內(nèi)，作為屏蔽周邊親朋好友對男人從事人事工作鄙視眼光的堅強壁壘。
能夠堅持到今天依然關注績效管理的學習、探索，除了堅信績效管理大有可為空間，除了之前所述績效管理能融合個人職業(yè)發(fā)展和生活的指導之外，還有一個重要的原因：不管是把從事績效管理崗位當成一份工作，還是實現(xiàn)個人職業(yè)追求的通道，經(jīng)濟收入的保障貌似都已經(jīng)不是很大的問題。比上不足，比下還是有余。前提是，你得找個東家認可你的個人價值。理想，可以是每個人的追求，牛奶面包卻是追求的基礎，除非你有足夠的經(jīng)濟資本支撐、家人支持，可以專心做學問。
之前在績效管理工具的應用中，有提過MBO、KPI、BSC、PBC等績效管理工具都是某個時代的最先進管理理念的結晶。是否，在號稱互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，手工式作坊、工藝簡單的加工制造型企業(yè)是否就不存在？任何一個領域、任何一個行業(yè)，每天都會有新的公司型組織誕生。即使業(yè)務模式實現(xiàn)環(huán)節(jié)中，各體系都有非常專業(yè)的知識體系和標準化作業(yè)規(guī)范支撐，成立伊始就是成熟企業(yè)、多元化業(yè)務發(fā)展、具備長遠的戰(zhàn)略眼光的公司，我還真沒聽過。哪怕，資本雄厚、財大氣粗的大型企業(yè)，一開始就并購跨領域的成熟型公司，母公司的管理經(jīng)驗也是從零開始。
所以，到了我個人這個年齡、這個階段，是不會太過于要求公司具備良好的管理基礎去實現(xiàn)績效管理體系的推行。畢竟，管理基礎良好的公司在國內(nèi)現(xiàn)行大環(huán)境下，可遇不可求。不信，你去數(shù)！再說，像我等泥腿子出身，半天憋不出一句外文的土八路，也實在是登不得大雅之堂。
從我個人角度，選擇東家，只要整個人力資源團隊有一個明確的規(guī)劃思路或方向，共同服務于公司的人力資源職能，滿足于公司管理要求前提下，再去嘗試績效管理理念或人力資源管理理念的共同推廣。畢竟，父母養(yǎng)老得考慮，老婆孩子得考慮。個人價值都實現(xiàn)不了，怎么去實現(xiàn)社會價值？除非是公司人力資源體系稱不上體系，團隊也談不上團隊，我可能會考慮換個環(huán)境。
如果已經(jīng)對公司的管理要求有大致的掌握，定位好自己的角色，我想以后怎么去發(fā)展，應該不會太困惑。完成現(xiàn)有工作職能要求的同時，可以根據(jù)人力資源體系的基礎，共同去梳理公司的組織職能分解、部門職能的劃分、崗位職責的明確；可以開發(fā)績效管理的課程，共同去學習探討；也可以組織WORD/EXCEL/PPT等工具的運用經(jīng)驗的分享。
人力資源各模塊，我一直認為是有界，但無疆。所以，別忽略了其他模塊對人力資源體系的共同支撐。要知道，算錯了一塊錢，有可能導致一圈人否定人力資源部所有工作成果。
如果有機會，能走出人力資源部，更加深入業(yè)務，那是再好不過的事情。了解整個公司的框架之后，再接觸一線業(yè)務的運作、傾聽一線門店人員和管理者的心聲。通過總結分析之后，解決力所能及的問題或向公司反饋，也許解決不了實質(zhì)性的問題，起碼：業(yè)務線的真實需求得到印證、制定的績效方案更接近一線實際，一線人員對人力資源部工作的支持力度也會更加強。
所以，如果對于從事績效、處于困惑期的同仁，我個人建議把工作和學習專業(yè)的績效管理分開看待。績效管理專業(yè)的學習心得能在工作實踐中得到印證，固然是好事。如果不能，無需過分強調(diào)專業(yè)。
我們從來處來，有組織賦予我們的角色扮演，自然該向來處去。
文|wangjia4212689 （注：本文為作者獨立觀點，不代表12Reads立場）