在一些公司，即使最有權(quán)力、最成功的合伙人之間，也能建立高水平的協(xié)作關(guān)系。這在外人看來近乎奇跡。實(shí)際上，在這些組織，CEO通常會扮演兩種角色，為高效協(xié)作破除障礙：作為導(dǎo)師，破除文化障礙；作為建筑師，破除制度障礙。
1.破除文化障礙。?
如果希望建立合作的組織文化，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做出表率，主動參與同事的項(xiàng)目，并與參加自己項(xiàng)目的同事分享成果。只需采取簡單手段，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者就可幫助合伙人相互建立信任，例如組織集體出游，讓合伙人增加接觸機(jī)會。
Caldwell?Partners是一家小型高管獵頭公司，在年度集體出游的4個月前，CEO要求每名合伙人提名一家潛在客戶，并與一位同事合作，爭取拿到委托。等到集體出游時，CEO留出時間給大家分組完善各自的項(xiàng)目計(jì)劃。在有些成功的專業(yè)服務(wù)公司，領(lǐng)導(dǎo)者指派內(nèi)部晉升的優(yōu)秀合伙人幫助外聘合伙人熟悉團(tuán)隊(duì)和客戶，相當(dāng)于把導(dǎo)師職能分派給更多人。
能力很強(qiáng)但自私的合伙人可能對組織產(chǎn)生負(fù)面影響，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能不聘請這類人，而尋找有跨職能合作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。為評估團(tuán)隊(duì)合作能力，可以在面試時要求應(yīng)聘者具體描述參與同事主持的項(xiàng)目及搭建跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷。對于夸口能帶來重要客戶的應(yīng)聘者，應(yīng)保持警惕?？紤]一下，如果這個人和客戶的關(guān)系過于緊密，這是否意味他的同事并未參與項(xiàng)目？
在公開表揚(yáng)取得出色業(yè)績的合伙人之前，領(lǐng)導(dǎo)者要仔細(xì)考慮這將給團(tuán)隊(duì)帶來什么影響。如果某位合伙人自己一人拿下大單，領(lǐng)導(dǎo)者不但不應(yīng)公開祝賀，而且應(yīng)告訴他如何用更好的方式取得這樣的成果。
2.破除制度障礙。
如果想提高組織內(nèi)部合作程度，管理者應(yīng)調(diào)整薪酬體系，鼓勵合作行為。但在研究過程中和實(shí)際指導(dǎo)公司高管的經(jīng)歷中，筆者反復(fù)聽到，業(yè)務(wù)介紹或合作立項(xiàng)次數(shù)等指標(biāo)可能有水分，因此激勵機(jī)制不應(yīng)以這些指標(biāo)為依據(jù)。
更好的方法是，獎勵富有成果的高效合作，如客戶滿意度和保留率提升、現(xiàn)有項(xiàng)目收入和利潤增長，或在目標(biāo)領(lǐng)域贏得新客戶。例如，律師事務(wù)所Duane?Morris的年度考核包含“實(shí)際貢獻(xiàn)分析”，根據(jù)每位律師實(shí)際貢獻(xiàn)的收入和發(fā)生的成本（包括薪水和雜項(xiàng)開支）評價其業(yè)績。
為保證組織在達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的同時構(gòu)建合作文化，績效評估也應(yīng)考慮合伙人的無形貢獻(xiàn)，如業(yè)務(wù)指導(dǎo)、咨詢和知識分享等。例如，管理咨詢公司A.T.?Kearney使用公司的專用評估體系，讓導(dǎo)師和被指導(dǎo)者進(jìn)行互評。
領(lǐng)導(dǎo)者可建立一系列機(jī)制，促使合伙人了解彼此的專長，從而發(fā)現(xiàn)跨領(lǐng)域合作機(jī)會、成功進(jìn)行立項(xiàng)、找到可信賴的合作者，并能評判同事的業(yè)務(wù)能力。例如，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)每月可舉辦工作坊，邀請相關(guān)專家來介紹市場機(jī)會較多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。有些公司建立內(nèi)部溝通平臺，用于交流客戶情報(bào)、尋找某方面專家，以及答疑解惑。即便只是在內(nèi)部簡報(bào)上報(bào)道成功合作案例這樣低技術(shù)含量的方式，也能讓員工了解本公司同事如何進(jìn)行跨職能項(xiàng)目合作。事實(shí)勝于雄辯，成功案例是培養(yǎng)互信的有力方式。還可在全公司范圍內(nèi)開展培訓(xùn)和人才培養(yǎng)項(xiàng)目，明確將團(tuán)隊(duì)合作能力設(shè)為晉升的必要條件，這將提升員工對彼此能力的信任。
為幫助合伙人拓寬項(xiàng)目范圍，一位領(lǐng)導(dǎo)者推動幾位高績效合伙人成立“交叉銷售特別小組”，為公司內(nèi)其他合伙人提供咨詢。小組成員可參加其他合伙人與客戶的午餐，幫助他們尋找機(jī)會；達(dá)成合作意向后，小組成員就不再介入。
除此之外，有些公司還設(shè)立外派制度，將高級別員工或新晉升合伙人派往海外分部6至12個月?；氐奖静亢螅@些人仍是總部與分部間的重要紐帶。在一家公司，外派員工返回本部后一年內(nèi)，一般將帶來至少3次、有時可多達(dá)10次或以上本部和分部間跨境業(yè)務(wù)推薦。被外派者有時會直接收到委托，但很多時候也發(fā)揮中介作用，為同事介紹業(yè)務(wù)。合伙人反映，如果沒有外派同事推薦，他們不會有機(jī)會接觸海外分部的合伙人。
大多數(shù)專業(yè)服務(wù)公司已調(diào)整戰(zhàn)略，力圖找到并解決客戶最復(fù)雜的難題，以此獲得增長。它們發(fā)現(xiàn)，只有依靠跨職能團(tuán)隊(duì)合作，才能滿足客戶的復(fù)雜需求。創(chuàng)造價值能力最強(qiáng)的公司更專注于整合已有業(yè)務(wù)，而非擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍。這些公司非常強(qiáng)調(diào)內(nèi)部合作，讓合伙人明白，他們對跨職能合作的投入是整體戰(zhàn)略的一部分，會得到公司支持。各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者參與制定整體戰(zhàn)略，會相應(yīng)為各自團(tuán)隊(duì)的合伙人明確設(shè)立合作目標(biāo)。負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展的合伙人有責(zé)任尋找跨領(lǐng)域合作機(jī)會，并推動合作順利實(shí)施。
一旦跨職能合作明確成為公司戰(zhàn)略，用于提升合作水平的時間精力就不再被視為成本，而是為保持競爭力進(jìn)行的必要投資。這些公司知道，如果能服務(wù)于客戶最復(fù)雜的需求，它們將贏得客戶的忠誠、得到含金量最高的委托，而把對手留在附加值低、競爭殘酷的市場。