與并購類似，戰(zhàn)略聯(lián)盟也應(yīng)該理解為在一段時間內(nèi)展開的過程。通常，聯(lián)盟會持續(xù)非常長的時間。例如，美國通用電氣和法國SNECMA公司在1974年就組成了開發(fā)和生產(chǎn)小型航空發(fā)動機的聯(lián)盟。在長期聯(lián)盟中，參與者的需求和能力一定會隨著時間而改變。但是，戰(zhàn)略聯(lián)盟意味著沒有完整的所有權(quán)，這就導(dǎo)致聯(lián)盟過程中出現(xiàn)的差異無法簡單地通過管理權(quán)威來調(diào)節(jié)，必須由獨立參與者進(jìn)行談判。這種缺乏一方或多方控制的關(guān)系，意味著要對聯(lián)盟的過程進(jìn)行更加嚴(yán)格的管理。此外，管理過程中遇到的挑戰(zhàn)也會隨著時間不斷變化。
戰(zhàn)略聯(lián)盟中雙方都不受控制，但是聯(lián)盟過程必須時刻管理。這個事實強調(diào)了聯(lián)盟的各個階段都存在兩個重要的主題。
1.協(xié)同演化。戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該被視為協(xié)同演化的過程，而不是固定在一個特殊的時點上。協(xié)同演化這個概念表達(dá)了參與者、戰(zhàn)略、能力和環(huán)境持續(xù)變化的方式。因為變化，所以需要重組，這樣才能協(xié)調(diào)發(fā)展。在協(xié)同演化的視角下，聯(lián)盟強調(diào)彈性和變化。戰(zhàn)略結(jié)束時，不大可能還跟當(dāng)初設(shè)想的一樣。
2.信任。考慮到聯(lián)盟協(xié)同演化的大概性質(zhì)，以及一方對另一方控制權(quán)的缺失，信任對長期聯(lián)盟的成功非常重要。在最初的聯(lián)盟合同中，不可能明確所有未來的可能性。每個參與者投資時，都容易受到其他參與者利己行為的傷害。這表示，在聯(lián)盟持續(xù)的整個時間段內(nèi)，參與者需要一個互相信任的環(huán)境。合作關(guān)系中的信任需逐漸贏得。在公共部門和私營部門的聯(lián)盟中，信任通常很脆弱，一方擔(dān)心對方的利益動機，而另一方害怕對方在政治議程上的突然變化。
在戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展過程的不同階段，信任和協(xié)同演化會以不同的形式呈現(xiàn)出來。下圖給出了戰(zhàn)略聯(lián)盟演化過程的簡化模型。在每個階段，雙方承諾的資源都會變化，但是信任和協(xié)同演化的問題會貫穿始終。
圖：聯(lián)盟演化
?追求期。聯(lián)盟最開始是一個追求潛在合作者的過程，付出的主要資源是管理時間。追求期不用著急，因為需要雙方都有合作意愿。這也適用于收購這一階段。每個參與者都會尋找戰(zhàn)略匹配，同樣，每個參與者也都會追求組織匹配。組織匹配也是收購要考慮的內(nèi)容。可是，因為聯(lián)盟沒有與收購?fù)瘸潭鹊目刂?，所以參與者之間從一開始就需要對彼此的信任。
?談判。當(dāng)然，參與者一開始就需要謹(jǐn)慎談判，以明確其在聯(lián)盟中各自扮演的角色。在股權(quán)聯(lián)盟中，參與者也要協(xié)商好在最終組成的聯(lián)合公司中所有權(quán)的分配比例。這一階段可能也需要付出大量的溝通時間，因為最初確定一個明晰、準(zhǔn)確的合同非常重要。在阿?，m（Areva）及西門子（Siemens）合資企業(yè)中（參見“核分裂：阿?，m公司和西門子公司的破裂”一文)，西門子公司對原本同意的低份額表示后悔。雖然合資企業(yè)中關(guān)于所有權(quán)比例的談判與收購中的評估過程類似，但戰(zhàn)略聯(lián)盟的合同通常會涉及更多的內(nèi)容。每個參與者需要承諾的關(guān)鍵行為，必須事先明確。盡管如此，過于無情的談判風(fēng)格也會有損未來的信任。同時，協(xié)同演化意味著要預(yù)計變化。對一個被收購的部門，可以簡單地通過管理權(quán)威進(jìn)行需要的調(diào)整。在聯(lián)盟中，即使初始條件已經(jīng)變化，最初的合同也可能有約束力。明智的做法是，在一開始就加上可以重新協(xié)商初始協(xié)議的權(quán)利。
?啟動。談判后的下一個步驟就是聯(lián)盟的啟動，這會涉及原材料和人力資源的正式投入。在這一階段，信任非常重要。首先，聯(lián)盟剛開始的運作會對最初的聯(lián)盟協(xié)議加以檢驗。這可能需要對現(xiàn)實工作進(jìn)行非正式調(diào)整。同時，不屬于最初談判團隊的人員要開始每天在一起工作，他們對聯(lián)盟的理解不盡相同。如果沒有相互信任，不做必要的調(diào)整，不消除誤會，聯(lián)盟很容易就會破裂。聯(lián)盟演化過程中，早期階段的失敗率最高。
?維護(hù)。維護(hù)指的是戰(zhàn)略聯(lián)盟中的日常工作，這個階段需要追加資源投入。協(xié)同演化表明，聯(lián)盟的維護(hù)不是一個簡單的穩(wěn)定問題，聯(lián)盟需要積極應(yīng)對變化的外部環(huán)境。伙伴間的內(nèi)部關(guān)系會不斷發(fā)展，參與者也會從中獲得經(jīng)驗。這里，信任依然非常重要。加里?哈默爾（Gary Hamel）警告說，聯(lián)盟經(jīng)常會變成為了能力的競爭。因為參與者緊密互動，可以學(xué)習(xí)彼此獨特的能力。這種學(xué)習(xí)會發(fā)展成為能力的競爭，學(xué)得最快的參與者會變得更加強大。更為強大的參與者經(jīng)常會重新談判，提出對己方有利的條款，甚至打破聯(lián)盟，自己單干。另外，參與者如果想維持戰(zhàn)略聯(lián)盟，在不威脅另一方能力的前提下，彼此的信任是每天一起工作必不可少的要素。
?終止。聯(lián)盟最終都會以某種方式結(jié)束。通常，聯(lián)盟在一開始都會有一個協(xié)商好的時間跨度或者目標(biāo)權(quán)利。所以，聯(lián)盟終止是目標(biāo)的實現(xiàn)而不是失敗，這里的分離是友好的。有時候，聯(lián)盟取得了成功，參與者會希望雙方成立一個新的聯(lián)盟來延長合作，并承諾更多的資源投入。有時候，聯(lián)盟的成功有另一層含義，即一方愿意購買另一方的股份，從而完全致力于一個特定市場。當(dāng)然，另一方要愿意出售才行。合資企業(yè)的某一半被出售，并不是失敗的象征。然而，聯(lián)盟偶爾也會以痛苦的分手結(jié)束，就像阿?，m公司威脅西門子，說要將西門子告上法庭一樣。聯(lián)盟的終止要細(xì)心管理。
協(xié)同演化意味著任何一種合作關(guān)系結(jié)束之后，彼此之間的信任都是一筆寶貴的財富。參與者可以在同一時間加入幾個不同的聯(lián)合公司。例如，思科和IBM在無線通信、網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)中心和數(shù)據(jù)存儲等領(lǐng)域的眾多項目中都是合作伙伴的關(guān)系。在未來，參與者可能需要重新聯(lián)合起來，完成新的項目。諾基亞、愛立信和西門子從20世紀(jì)90年代中期開始，就成立了移動電話技術(shù)聯(lián)合公司。如果合作者想通過承接很多項目保持共同進(jìn)步，那么，在聯(lián)盟終止階段維持相互信任的關(guān)系非常重要。