史蒂芬?柯維博士（Dr. Stephen R. Covey）參觀了我率領的核子潛艇圣塔非號（USS Santa Fe）之后告訴我，這是「他見過最能充分授權的工作環(huán)境?！惯@話我聽來有些諷刺，因為我對授權這個詞感到厭煩，授權計劃更讓人嗤之以鼻。就我來看，「我們需要授權計劃」這話就像在說我們需要游泳計劃。背后的意思是，游泳并非人們自發(fā)性的行為。所以，當我們說「我們需要授權計劃」時，是否表示我們組織運作的基礎方式是非授權，或是去授權？
解決方案不該是「計劃」。解決的辦法是改變組織設計和管理的基本方式，讓人們可以行使生而為人的自然權力。
我將圣塔非從表現(xiàn)最差的軍艦轉變成海軍最優(yōu)秀的艦艇，這經驗揭露了六個有關授權的主要迷思：
迷思一：授權之道來自計劃
你無法以由上自下的方式來推動一個由下自上的觀念。這內在的自我矛盾注定會失敗。
第一步永遠是需要來自團隊的投入，因為他們想要更多的權威與決策力量。接下來多半會是坦誠布公的討論。如果這個團隊想要權力，你就可以展開任務了。反之，你便明白再下去也是浪費時間，等個半年再試一次。
迷思二：你授權給大家
人們本來就具備權力。你身為領導人，能做的是讓他們發(fā)聲，給他們權威，來行使自己本有的權力。
試想一下：如果需要老板來賦予他們權力，那么老板也能拿走權力，這種權力聽起來實在不夠力。這倒不是說，讓人們行使自己本有的權力，所以領導人的角色不重要。領導人的工作是盡可能將決策行為推到組織之中，讓最能掌握資訊的人來做相關決策。這與一般習于資訊推給有決策權威的慣性相悖。
迷思三：授權就夠了
領導者還必須確保下屬具備必要的能力和清晰，才能做出成功的決策。這意味著授權機構要花費更多的時間在技術訓練和界定目標，而非依賴自上而下的服從模式。得到授權的員工若欠缺足夠的技術能力和組織清晰度，會造成混亂。
迷思四：你心目中的授權，跟團隊的意象符合
授權這字眼的問題之一，就是模糊?！甘跈唷共⑽醋匀皇樟_了衡量與影響的能力：這是改進授權的兩個必備元素。我們怎么說，「比你過去的授權再多那么一些？」這好像是說「變壯一些」，然后上健身房，卻從來不明白自己的重訓是舉起幾公斤。
反而，使用特定字眼來定義你想要的授權層級，像是「發(fā)覺選項」、「推薦替代方案」，或「提出計劃」，或「執(zhí)行你心中最好的計劃」。
迷思五：碰到危機時，可以回復到傳統(tǒng)由上而下的命令與控制制度
其實，越是重大且急迫的狀況中，充分賦權的團隊越能展現(xiàn)相對優(yōu)異的效能。多數(shù)組織回復過去的指揮控制架構的原因是，他們從來沒見過高度訓練的團隊如何因應危機，或是如何在節(jié)奏緊湊且高度壓力中運作。盡管協(xié)調和溝通依舊十分必要，但只要每個成員都清楚自己的職掌，領導人還是可以免于發(fā)號施令。在軍中，效能最優(yōu)異的團隊是以高度去中心且完全授權的方式運作。
迷思六：將職級灌水，就能給下屬更多權力
相反的，職級灌水會造成下屬困惑。層級的問題不在于其中的角色定義，而是上司利用層級來告訴下屬該做什么。我們相信，清楚的角色定義（下屬分攤不同的角色，而且會隨時調整）能讓團隊聚焦在完成任務，而非擔心自己權限或責任的不確定。這種不確定（一定）會削減下屬解決高度認知困難的問題的能力。
反而是讓高層級的人擔負起更重的義務來照顧團隊，并承擔更大的責任來確保下屬得到需要的工具，這種運用層級的方式在技術能力與組織清晰的形式上，都能成功做好決策。
請記住，在高效能的組織里，領導并非只在頂端，而是分布在各個層級。